2009年初，联想主管客户服务部的助理总裁夏立调任华东区，使主管渠道的吕再峰一肩担起该部门的全部管理工作；吕再峰知道，作为联想力倡的三大发展方向之一，联想服务已做到结果管理，但在联想服务大旗越擎越高的情况下，其负面作用凸显出来：服务明显带有应急式色彩；只能事后处理，而无法事前预防；客户无从了解针对自己的服务到底进展如何；服务部门无法有效监控服务的全过程并对出现的问题作出及时的处理……
从自己越来越多接触的服务难题以及国外服务的大趋势来看，吕再峰愈发相信服务过程管理是联想服务再上台阶必须跨越的门槛。
结果管理需要补缺
联想与售后服务有关的部门有好几个：客户信息支持部是专门做产品服务的，国内同行业最大的Call
Center就属于该部门；客户服务部是做现场服务的，投诉监控等属于这个部门；客户服务管理支持部是做业务规划和核算的，它负责几个服务部门之间工作的协调；阳光雨露信息技术服务公司的业务有两块，一块是负责机器的维修，相当于联想渠道的一部分，与其他渠道不同，它是联想的一个全资子公司，它的另外一块业务是为企业级客户提供个性化的服务，比如外包服务、委托维修服务等。与服务有关的部门还有备件部门和生产部门，客户的机子出现问题，需要什么部件，都要有服务部门将信息传递给它们。
这样一看，联想光售后服务一块就很复杂。按照最初的设想，Call
Center和现场服务部门的工作在整个服务链里就可以连起来，Call Center收集问题，客户服务部对问题做出分析，然后根据问题的不同将其分配到不同的服务部门去处理；需要其他资源的，就跟管理支持部说，由管理支持部来负责协调。原先的设想是，只要流程没问题，这一搭配应该是没有空白和交叉点的。
的确，服务的周全是企业应该考虑的问题，但这样实施下来，联想发现了新的问题：其一，在这样一种组织结构和流程中，客户需要的无论是多么微小或者多么繁重的服务，服务的流程都是一样的，哪怕你只是机箱上丢了一个螺丝，你也只能等待联想把里边的这套程序走完才能得到你想要的东西，并且在等待中你并不知道对你的服务已经进行到什么程度；其二，部门之间互相推脱责任的情况还是时有发生，比如一个投诉事件吧，联想每个大区里都有投诉人员，总部有专门的投诉业务指导人员；一旦比较棘手的问题产生，大区总是喜欢把问题往总部里推；其三，也是最重要的是，就是联想对服务的监控，只能等结果出来了，问题出现了，再组织人或一套班子来分析问题出现的原因、出现在哪个环节、如何解决等；换言之，联想的服务是基于结果的管理。
在上任客户服务部业务总监之前，吕再峰参观了联想香港公司、IBM在日本的服务公司和微软在上海的技术中心，在那里他亲身体会了一把过程管理，吕再峰想：如果能将流程管理起来，联想服务的问题就会解决了。
59项数据跟踪流程
到任联想客户服务部业务总监后不久，吕再峰即开始实施他的流程管理计划。这一计划被吕再峰称作服务过程管理（Service
Process Management，SPM），他先是让服务各部门提出相关需求，然后组织研发人员进行相关软件系统的产品研发。
项目一期的目标是：对送修过程进行监控；解决站内重复录入信息问题；上门业务在新系统中可正常运作；支持备件业务（一站多点，分站发货）。
从项目规划、立项、软件开发到上线实施，各方人员只用了两个多月的时间。
通过SPM，联想服务监控人员可以通过59项数据对服务的进程进行跟踪和管理，对服务中可能出现的问题进行预防性控制，服务过程由联想本部直接掌控。理论上来看，与结果管理相比，这样做的好处显而易见：服务结果管理是服务完成后通过回访等手段总结和分析服务的问题，提出改进，服务过程不可控；服务过程管理的各项服务指标第二日就可知晓，并且基于科学的数据分析，可快速调整服务措施；服务结果管理一般需要一个月，并且基于满意度调查和定性分析；服务过程管理用153项相互关联和制约的数据跟踪和分析服务站的运营能力，科学公正，而且还可以定期的考察和评估，管理触角直接延伸到每一位服务工程师。这样就可以100%地保证每一次服务的品质。从用户角度看，这也是一种全心的服务体验：服务过程透明公开，用户可以参与到对联想的服务监督中来，维修进度可以通过多种方式（电话、短信、网站及其他各种查询终端）实时可查。
SPM重在改变习惯和观念
“以前服务中出了问题，我们只能从结果往前追溯，实际上是靠人的经验去判断问题出在哪里。上马SPM后，联想通过过程管理中的数据分析就能很快解决问题。”吕再峰介绍，在流程改进中，它把服务过程分为三段——要求维修到申请备件、备件配送以及解决问题，在每个一阶段，都有相应的响应时间和任务目标要求，“哪一段用时过长，系统就会自动提醒。现在我看到的直接结果是，我们售后服务的投诉率在很快降低。”
有了这么一套系统只是第一步，怎么让员工都去利用这套系统，这才是最让吕再峰头疼的事儿。但吕再峰坚持认为，虽然改变以前的习惯的确挺难，但服务管理的趋势一定是这样的，这从DELL和IBM服务中心的管理中就可以看得到。他对去日本的IBM服务网点考察记忆很深：工程师分两排做维修，中间只有三台机器，工程师每完成一个服务工序，就自己到机子前面来录入；他在联想的香港公司也看到了同样的情况，甚至连“拆机箱”、“拆硬盘”、“把硬盘拆下”这样的细节问题都记录得非常清楚。联想派驻都灵的奥运小组就严格按照这个服务管理制度走，连上厕所都会记得很清楚。
为了让员工尽快利用起这套系统，联想副总裁王晓春亲自督阵，服务部门和其他外围部门都卷入SPM学习和培训之中；吕再峰还建立了一套考核指标，他说：“我们更多的把这些指标的完成情况作为一种奖励措施，只要你这样做了，我就给你奖励，当然如果不做，也会有处罚措施。其实我觉得联想的执行能力还是挺强的。维修站也愿意跟着联想一起走。”在SPM试运营之后的一个月之内，联想所有服务点的所有关键数据已经都进入SPM系统了。
抓住服务的每个关键点
做服务要实实在在。”这是吕再峰经常挂在嘴边的一句话，他认为，在服务方面只要承诺了，就一定要做到。方正承诺某些产品3个月内包退，优派也承诺自己的维修点不仅要维修自己的机器，也维修其他厂商的机器，对此，吕再峰有自己的看法：“联想的服务政策由客户服务部和产品设计部门一起来确定，我们的的服务原则是只要承诺了就一定兑现；有些厂商承诺两小时快修，实际上快修只限于某些大城市和一两款产品，有些用户没搞明白就提出快修服务，结果却不在快修范围之内，这样带来一些麻烦，给用户的感受也并不见得好。我们每个服务政策的出台和修订都会在内部经过反复核算和探讨，确保我们一定会履行我们的承诺。2009年10月我们把商用台式机的服务承诺修订为三年上门服务就是基于准确核算的，后来方正、同方等企业也开始跟进。”
之所以有SPM这个想法，吕再峰是看到了服务目前已经到了细分的阶段，企业级大客户与个人客户的服务需求是不一样的。他说，一直以来，联想都是围绕客户需要设计自己的服务。“对大客户，我们设专人专线，定期巡检；有些大客户见到我们的人员过去检查机子，可能会想：机子没坏还来干吗？其实这就是我们的服务，是对事件的事先预防。对零散的普通客户，他们可能更关心什么时间能修好，在某一个时间点上机器修得怎么样了，我们就针对这些需求设计了SPM服务，我们的服务人员还会教用户怎么使用怎么保养机器，比如要给用户擦拭机器，提醒他们做好文件备份等，教给他们一些小窍门，我们内部把这个叫做轻轻一招。”
吕再峰说，服务不等于保证用户机子的零故障，“用户有更多的需求，联想也在努力；比如联想在线，就提供给用户在线杀毒、培训等内容；现在我们也在集成一些短信的功能，比如用户将所在地区的邮编发给我们，他就会很快收到离他最近的维修站的号码；用户也可以通过短信订阅一些有用的信息。”
吕再峰并不认为联想的网络大就是优势，这样的优势有时就会是劣势，因为很难管理。他认为联想的真正优势在于始终围绕着客户去设计服务体系和产品，在这方面，联想会把与客户接触的每一个点都想得很清楚，从买机器，到站内下车，甚至到服务环境都会考虑到。
从整合服务中要效益
SPM一期的任务算是顺利地完成了，吕再峰正计划着下一步的事儿——做整个流程的整合。联想涉及服务的部门和资源很多，现在还处于各自为战的状态，每一块提升的空间已经不大了；但通过对这些资源的进一步整合，联想将会产生出新的收益。
比如，现在联想的维修网点的服务能力还比较强，但电话服务就差一些，电话服务人员在接到用户反映的问题后只能将其转到其他专业部门去处理；走了好几个部门，最后可能还是由维修站来考虑配什么件，于是联想不得不在每个维修点储备一些备件；这样一来，流程变得拖沓冗长，给客户的感觉也很不好，又占用了备件资源，使联想不能把备件和资源及时投入到需要的地方去。相反，如果联想800电话服务端能很准确地说出该换什么件，给备件部门和相关维修部门下达明确的指令，维修站就能够把精力集中在怎么让客户感觉更好，怎么提升自己的服务水平问题上，这样就可以使资源周转起来，效率也会明显提高。
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