近半个世纪来，产品间竞争的要素在不断演变。在早期，产品竞争的要素是成本（C），七十年代增加了质量（Q），八十年代增加了交货期（T），九十年代又增加了服务（S）和环境清洁（E），而在二十一世纪，"知识创新"（K）将成为产品竞争的关键因素。同样，企业管理关注的焦点也由传统的成本、质量发展到知识管理和创新。这是因为，首先，信息技术、生物技术等方面的发展带来了大量创新的空间；其次，各个创新领域之间是交叉促进的，比如生物技术的发展使得基于生命形式的计算机的发明成为可能；另外，客户需求的不断变化也使得产品或服务迅速的商品化或成为过时的东西，客户需求是创新的源泉。
具体到企业的产品研发，如何进行创新，如何才能抢占先机开发出创新性产品引领市场潮流，成为令各企业领导者极其头痛的问题。许多企业都已经注意到：引进创新性人才、在企业内建立有利于创新的环境和氛围、从制度上保证和鼓励创新等等都是实现创新非常有效的措施。也就是说，企业研发的知识创新涉及到人才创新、制度创新、管理创新、技术创新等多方面的问题。
根据通用的划分标准，产品开发的生命周期可分为需求分析、概念设计、详细设计、工艺分析、加工制造等不同阶段。根据成本沉淀理论，产品总价值约80～85%是在产品研发阶段决定的，其中约75％是在产品概念设计阶段决定的。另一方面，产品设计初期相应的设计知识较少、设计自由度大、对设计人员的约束少、创新的空间广，随着设计过程的进行，设计知识逐渐增加，设计的自由度也相应减少。因此，早期阶段的创新和决策对最终产品具有决定性的作用。要实现产品研发创新，企业关注的焦点应该沿着产品生命周期逐步前移。而我们今天探讨的不是产品开发生命周期的管理，而是其更前端，即如何产生大量的产品创意。我们通过下面五个简单的步骤――创造创新流程的流程――来实现。
Step1：评估目前的创新机制
首先，我们要分析公司目前的创新机制如何，通过一系列的问题列表的回答，我们得出判断：我们什么时候创新？我们怎么进行创新？我们在创新方面的优势和劣势是什么？下面是问题列表的示例：
公司能够理解它的客户、市场、竞争对手和外部环境（管制或政治等）吗？
创新怎样能够包括进战略文件（例如，提及战略的价值和使命的陈述）、战略目标（公司设定新产品或服务销售目标）和战略计划（为了创新而投入多少资本支出和费用预算？有多少人被指派从事新产品、服务或其他创新的工作）？
组织的行为与其战略想法始终保持一致（是否有大量的谈话，却只有很少的预算）吗？
公司有一种结构化的方法实现创新吗？创新得到很清晰的定义吗？有将想法变成产品的流程吗？人们知道其本质吗？有专门负责创新的人员吗？人们拥有与其责任相当的权利吗？
创新的责任在哪里（个人、团队、领导或其他）？
是否有哪些经营业务禁止进行创新？
公司能够在多大程度上容忍冲突、不一致、含糊、多元化思考和非传统行为？
在导向计划或新来的员工的第一个月工作中，向他们展示什么或谈论什么有关创新的事情？
90年代后期，汽车零部件制造商Borg-Warner公司发现，它需要重新启动自己的创新机制，新的素材已经不能为公司创造出超过10年的领先优势。它在外部咨询公司的帮助下，对其创新机制进行了评估，发现两个主要问题：一是它缺乏一个递送创新的过程，"Borg-Warner公司有思想，但却没有地方可以利用这些思想"；二是其下面有六个业务单元，每个业务单元都有自己的研发预算、人员和优先考虑，新的思想无法实现跨部门的整合。
Step2：建立产生思想萌芽的机制
创新机制的现状评估之后，就需要对现状进行改进，改进的措施无非从组织上、流程上、绩效上入手。比如，对一位高级经理的奖金内容加以修改，将他的奖金与员工建议数量结合起来，检验他是否能够通过老套但有效的雇员建议计划使提出建议的数量增加三倍。采取改进措施的首要目的是在公司内部建立产生思想萌芽的机制，这些思想的萌芽是创新的基础，在公司任何层级的人需要了解产生萌芽带来创新的实实在在的经营理由，只有这样，他们才能拥护并有意识的这样做。
为了鼓励创新，著名的3M公司告诉研究者花费其15％的时间用于那些没有纳入预算的项目工作。另外，讲故事也是3M公司培养创新文化的一条重要途径。新员工要和上级一起参加一个风险承受培训班，在所传授的内容中，他们被培训要愿意否定他们的上级。他们听到的一个故事就是：一位CEO尽管努力了五次，都无法枪毙掉一个项目，而最终恰恰是这个项目获得了广泛的成功。故事是文化信息的重要承载者。
PWC（普华永道）公司为了突然加大公司的创新能力，资助了一次竞赛，公司宣布将向150名创新者提供10万美金的奖金，既包括个人也包括团队。两个星期内，同预想的一样，"超级100"集中了很多有创意的想法，截至到活动的最后期限，普华永道公司已经从700个个人和团队那里获得了700个应用方案。PWC的一位合伙人乔治·贝利说："我们应该陈述出创新的重要性――’进化或死亡，或者两者兼而有之’――但是，在谈论创新和说服人们如何接受创新之间还存在差别。"而通过创意竞赛这样具体的形式，"甚至没有人询问我们花的钱是否得到了相应的回报，实际上我们已经获得了几倍的回报"。
Step3：创新萌芽的筛选
有了大量的思想萌芽，还需要建立一种筛选的机制。在筛选过程中，要能够让每一个思想萌芽有机会充分展现自己，因此头脑风暴和角色扮演是常见的方法。
为了可以让思想流动起来，Borg-Warner公司计划了一个创新高峰会，这是一个持续三天的盛会。为了准备创新高峰会，技术、销售、营销都研究趋势，并选择看起来充满机会的方面。在未来的几年中，汽车方面的电气系统――当前主要在12伏的电池中运行――将可以在42伏的条件下运行。这种转换的理由是12伏难以满足所有的需求――从CD播放器一直到电话和即时加热――现在，已经安置在一台轿车的电气系统中；新标准已经建立在42伏的基础上，因为这种条件下可以更有动力，但不至于造成触电的危险。70个人参加了高峰会，所有人都有备而来，并讨论开发42伏所提供的机会，高峰会参加者提出了140个有关42伏的专门思想，他们进行了讨论，最终，经过筛选保留了4个。最后一天的下午，公司的董事会到达会场，并聆听上述四个思想的介绍。然后，董事会利用放像机重新分析，并认可其中的一个，同时向这个思想提供资助。第二年，他们又召开了如何改善燃料经济性并减少能量散发的技术创新高峰会。
www.deyou8.com的通用电气公司也有类似于创新高峰会的机制以创造性的解决问题，并被应用到公司内部的流程中，用以创造出管理公司的思想。
角色扮演也是常见的做法：一些公司通过建立团队来产生创意的机会，团队成员的工作就是假装参与到竞争中。
Step4：设计一个具体可操作的流程
创新的基本阶段――市场感受、思想创造、确定目标市场、开发、形成
原型和领航、推出和衡量――都是非常容易形成框架的，但不容易执行。因此，有了思想萌芽，有了筛选机制，为了让创新活动持之以恒，必须建立符合公司实际的具体可执行的流程。
Borg-Warner公司的创新高峰会最佳之处就是它的成果：一个高度概括性的项目，公司的高层人员可以给予认可和资助，因为高层管理人员不太可能让几个小障碍阻止一个非常好的思想，而他们当众的承诺也会保证这个思想的最终实现。通过将创新高峰会变成公司运作流程中的一个重要环节，Borg-Warner公司就建立了持续创新的基础。
但是，知识工作不是线性的，而是反复再反复、退后再逆风航行地向前运动。知识创造过程也无法跳出这条原理。有一个知识创造的"供应链"，在纸面上就是：科学基础→市场知识→发明→产品开发→流程开发→应用开发→顾客流程开发→工厂支持→顾客支持。在实际生活中，"传统的产品供应链中全部都是原料的流动，而创新的供应链则是与知识的流动相联系。两者不能用同样的方式进行管理：创新供应链不是线性的，尽管实物形态的供应链是线性的。创新是一个反复的过程。实际上，许多条创新供应链可以并行的运行。流动也需要进行管理――在全球环境中，所以知识可以迅速并合理地进行共享。"（杜邦关于本公司研究开发供应链的说明）
Step5：持续改进
建立了具体可操作的流程并不是一劳永逸了，必须随着外部环境的变化、组织内部的改变进行不断调整，不断优化。
为了改善机制，Borg-Warner公司的CKO亲自领导，努力改善公司在创新流程方面的重大缺陷，即公司在市场判断方面的重视。他说："我们已经在关注通用汽车、福特和克莱斯勒等公司，并了解在下一个年度中，它们可能需要的装饰品。"另外，通过学习3M公司的"引导使用者流程"，Borg-Warner公司更加关注超前的客户；它也通过研究调整的客户，发现市场可能发生变化的迹象。
一个创新过程是将获得更多和更好的思想，同时还要提高其中可以应用于实际的数量。我们上面讲到的建立创新的机制，仅仅是将其当作一个创造思想的领地，在这个地方，白天工作的规则可能隐藏了起来，而思想可以自由的漫步。但是，企业中也需要有一个实现思想的领地。有一群学者研究已建立公司的创新机制，发现了"一个基本创新网络中心"的重要性：在一个地方，或者是一个社区，可以向新思想提供支持。在大公司中更好的情况是有几个创新网络中心，可以抵御风险，防止一个地方成为枪毙思想的中心地带。例如，3M公司有很多不同的实验室，没有人能确定这些实验室有多少不同类型，项目遭到拒绝的研究人员还有很多途径来寻求资助。
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