在做SPM一期建设时，吕再峰的目光已经放得更远了：现在国际上服务的趋势是基于流程的管理，SPM就是跟着这个趋势走，这主要还是人的管理；如果继续发展下去，就是基于标准化的管理。联想在都灵的奥运项目就是在按照这个标准去做，你都不能想像，项目中的大部分人都是非专业的世界各地的志愿者，他们却可以很轻松地操作一些项目；这就是基于标准的管理，所有难题都可以通过输入标准化的问题从知识库里找到答案，如果问题解决不了，系统就会自动将问题转到下一步程序里，直到问题解决，所有问题都可在预定的时间里得到解决。这样，在前线就不需要那么多高素质的人了，只要在后端配备需要的专家就可以了。
提升服务，消弭抵触
流程的再造必然牵扯到人员的调整，有些原来做二线服务监控的员工因为流程的改变要合并的一线去，以加强一线的服务力量；有些从流程角度看职能有所交叉的部门或人员要被合并或裁减。吕再峰的原则是，在服务部门做同样事的人一定会减少，但这并不表示联想不去做服务其他业务的开拓了，可能将会有更多的人去做主动为客户服务和经营客户的事情；“现在联想在强调要更贴近客户，要长期经营客户，我们需要将更多精力放在研究客户需求上，要开发新的服务产品。现在用户的需求已经很个性化，服务也要做到个性化，这方面我们做的工作还很多。”
为了配合联想的战略收缩，同时也是流程的整合和管理，联想服务部门也正在做组织结构的调整，原来的客户服务部将有可能改为现场支持中心（服务运作支持部
）；客户信息支持部改做电话支持中心，一部分二线服务人员参与到一线，加强一线的服务能力；另设大客户服务部和产品服务部，管理支持部保持不变，这一变化的导向是瞄着客户，责任分工更明确，也更利于流程的整合。
二期大整合
在SPM项目一期运行一个季度后，联想服务已经有了显著的变化：员工已经认可这种变化，经过试运行和实施之中不断的跟踪分析，业务流程的各个关键环节已经基本得到梳理，站端业务系统得到同意，系统架构搭建完成。
从去年底开始，SPM二期开始启动，其目的是：实现流程整合、涵盖站端全部业务、让资源更合理的自动分配、给站端提供更有效的管理工具、提高易用性和数据准确性。
为达到上述目的，经由各部门讨论，联想SPM开发小组提出了一整套方案：整合流程，明确业务动作之间的关联性，细化各业务需求；改造系统，提高易用性和稳定性，满足需求；推广升级，使SPM系统成为联想全国服务渠道的综合业务支持系统。
SPM二期项目范围包括：与客户服务本部的各个业务模块的后台支持流程相关联，使SPM成为服务体系内的综合支持系统和统一的服务效果数据来源；完成SPM二期系统的建设和在全国联想服务渠道内的推广上线工作。项目涉及的部门包括客户服务部、各大区客服以及CC、阳光公司和其他联想授权服务机构。
吕再峰为此设定的目标是：预计在04/05财年内，完成SPM二期的开发建设，其重点在于完善功能。为联想服务体系提供有效的辅助管理工具；分析从CC到站端整个服务过程中的信息和物流的传输过程，保证资源的合理调配；确保新流程和规范得到落实；保证维修站业务的新增业务和原有业务中的特殊情况在系统的支持下可以正常开展；保证最终目标的数字化描述和体现。
由于受到联想内外部调整的限制，SPM二期比预想的稍微晚了一些，到今年2月基本完成。与对一期实施高调宣传的情况不同，二期实施是在一片安静的气氛中进行的，或许是联想服务人员已经习惯了这种变更，也或许是二期实施效果还有待检验。
在国内PC行业，联想是第一个在服务方面吃流程管理螃蟹的企业，在这种情况下，其实成与败并不重要，重要的是：它总会给同行和其他国内企业一些有意的借鉴或启示。
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