“铁打的市场，流水的（经销）商”，市场时刻处于竞争状态中。对于建立渠道壁垒的一方我们称为保卫战，而进攻渠道壁垒的一方，我们称为攻击者。打破渠道壁垒的竞争行为就是进攻战。
对于进攻者，我们要求的除了需要具备犀利的快刀以外，还要注意对竞争的层面和程度进行鉴别、分类，因为不同的竞争程度和类别，对资源需求和攻坚策略都是不一样的。
进攻者是企业也好， 经销商也好，从策略原理上都是一样的：在战术上是选择敌人弱点实行坚决突击。例如一般突破点，均选择于敌人产品结构接合部，接合点多有空隙之部，乃至于敌人价格带的侧下和侧上，要找到适合进攻者快速发挥资源优势的作业方式，还要选择与优势敌人没有正面冲突的地方，确定下来之后要集中所有资源突破之。要在规划的时段内，时刻关注进度，纠正并理顺过程中的问题，正确突进，而不是无重点地到处乱攻乱突，更不能把头碰在优势敌人的钉子上。
厂家和 经销商进攻的区别仅仅在于厂家相对来讲可以支持持久战，而 经销商则不可以。
严格来说，进攻者进攻奏效的两个关键是找到主流产品和主流渠道。这两者是进攻者赖以进攻的标杆。
如果是 经销商进攻，不主张直接进入当地的主流渠道，直接对抗要求比较高，资源支撑要求比较高，主张导入适合当地消费趋势的产品，剑走偏锋，一上一下两面夹击，形成合力，战术的重心在主流价格带的侧下；
如果是厂家进攻，选择面可以宽一点，大品牌大厂家前期可以直接用主流产品切入主流渠道直接对抗，挤压对手直到胜利为止；也可以先导入一个适应当地消费的战术产品，一高一低对主流渠道中的主流产品进行两面牵制，逼其自乱，乱了之后，直接导入统一的品牌产品，靠品牌的力量摧枯拉朽。
1、打破渠道壁垒的战术战法。 经销商打破渠道壁垒的根本出路是联合或整合，联合可以从产品到渠道都建立强势力量，攻守兼备；针对某一种细分终端，在某一些区域内的长期存在， 经销商应避其锋芒，能击溃就击溃，不能击溃的就先用战术性产品，上压下拉，把其主流产品的主流市场搞乱，然后再出一款产品取代之。
（1）靠联合或者整合突破渠道壁垒
我们所说的渠道壁垒不可以简单等同于市场壁垒，因为就市场范围来看，在一地之内是根本无法建立壁垒的。随着终端与制造商的整合势力的崛起，市场已是一马平川。对于 经销商来说，最终的真正意义上的壁垒就是联合或者整合。所以，无论是打破壁垒还是建立壁垒，背后最终的力量来自实力。这一点是整个产业和行业都必须面对的趋势。
在中国，经过了将近30年的实力积累，不少 经销商已经具备了整合的能力和资源。在美国、欧洲、中东的食品 批发商的经营趋势非常类似，这些 经销商对抗制造商和终端压力的三个发展方向是：
A.合并和收购： 经销商的各自联合在1998年达到顶峰，其结果是产生了更大的 经销商。
B. 终端供应：自批发和直接面向商店的批发渠道正变得更为盛行。这些公司可同样从那些适用于传统经销行业的解决方案中受益。
C. 增值服务：网络和商业智能技术解决方案为 批发商提供增值服务带来了机遇，例如，为 零售商和制造商提供折扣管理、库存计划。
联合或者整合的力量来自于联合采购、联合造势、联合 促销、联合进场，能够在一定时间集合联合体的力量在某一区域形成压倒性的优势，把先前的渠道壁垒打趴下，或者逼其就范，最终并入联合体内。随着实力的快速放大， 经销商集团就可以提供更多的增值服务，增值服务才是商业持续盈利的长远之计。
整合无疑是 经销商联合发展的最终形式，但，其发展的初级阶段却是从联合开始的。从比较松散的联合形式到正规的全面整合是需要跨越三道坎的，任何超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成伤害。 经销商整合的价值不但对于 经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说也具备极其重要的 市场战略价值。
1. 观念整合与统一。 经销商整合是否能够尽如人意，取决于合作者理念是否能保持一贯的一致性。联合不联合不是可供讨论的趋势，而是活生生的现实。合作过程中，心不打开，就不会有好的稳定的前途。 经销商整合要正确看待 利润： 利润是合作的基础与检验的标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。 经销商整合不但要讲利益，还要讲技巧。
2. 利益设计是否合理清楚。这个利益设计分为初期造势阶段的设计和中后期相对稳定阶段的设计，两个阶段目的不一样，自然设计内容也就不一样了。整合者必须回答清楚合作工程中提供的利益到底是什么，是如何形成的，并将如何持续。
3. 具体路径的发展过程。 经销商的合作与一般的固定资产兼并的案例有区别，流动的虚拟的网络资本无法作价，而对于 经销商来说又是最大的价值。因此，在联合持续赚大钱的基础上，其整合肯定是步调鲜明的：从利益共同体到命运共同体。整合需要达到一些标准。同时对于发起整合的一方，一定要有自己的绝对优势的资源，目前看来现金流和采购能力在所有要素中是最重要的两个。
联合或者整合对于企业，则是比较成熟的做大做强的模式，尽管也会出现波折但总归要可靠一些。这与其资产的固定性质有关，而 经销商的资产多流动性，联合或者整合对于大股东的风险比较大。
（2）靠战术突破渠道壁垒。进攻之前要做周详细致的调查研究。找到突击的利器和快速奏效的空间，一旦奏效，就等于是建立了市场的势，对进攻者，没有势是很容易产生挫折感的。
我们在这里所说的壁垒话题可能更多是属于战术或者技巧性的。
在进攻之前，进攻者要看一下，这个所谓壁垒是个什么东西？ 经销商和厂家一样，都要学会对其形成的支撑要素进行分类分析。
同样是一个鸟窝，象麻雀可能是依托民宅的孔缝，自己填加羽毛、草等；象燕子，可能是96%的泥土 4%的草等纤维；而对于老鹰，则是用枝条垒起来。可能大家都说是鸟窝，但其结构和成分是不一样的，对于不同的鸟窝，你掏的方法就会有所不同，同样， 经销商进攻先行者已经形成的区域渠道壁垒，就犹如去掏一个鸟窝。不看攻击对象，不研究攻击对象的弱点，就不会有大的收获， 经销商在区域拓展过程中赔了夫人搭上小妾的事情的是很多的。根本原因是相当多的凭借自己的一相情愿或在某一地之经验去盲目复制。
www.deyou8.com的因为没有全面控制的渠道霸王，总有各占一山的大王、小王。这些 经销商靠多样的交易方式和多年的生意关系也对新进入者形成障碍。在一段时间之内，商业内部的整合和联合的力量还处于萌芽阶段，对于更多的 经销商来说，靠一段时间慢慢买来的店还可以勉强糊口。
这些 经销商买来的渠道壁垒，其存在只是一个时间概念，那其实是一个 经销商集群的概念，即对于一个市场中的任何既有 经销商来说，新进入者就是在抢夺他们的生意。新进入者进入陌生市场面对的是多个敌手。多个对手后的厂家的品牌产品才是自己实际的对抗者（因为 经销商操作 自有品牌鲜有成为主流者：在当地站住主流价格带，并霸占了主流的消费场所）。所以，不管进入之地的渠道听起来或者看起来多么坚固，实际上还是产品的竞争，而不是其他。这一点要看清楚。
产品竞争有两个焦点，一个是消费趋势，一个是消费场所。 经销商在一地的某一终端的深入控制首先表现在产品结构上，因为再多的非市场要素都不足以象产品那样对当地网络形成覆盖。因此，进攻一地的渠道壁垒首先要研究当地主流的产品结构与主流的消费渠道。
按照英昂的经验， 经销商在一地形成壁垒的产品一般为中档层面，因为目前 经销商大多不具有在高档产品上形成壁垒的实力，即使有这种势力，其所控制的终端也绝对不可能成为当地的主流消费渠道。不在当地形成主流的就不能说建立了渠道壁垒。而且从国外的行业经验来看， 经销商至于在一般的流通功能做好之外，具备了相当的增值服务能力之后，才可能在低档产品层面建立起壁垒，因为低档产品没有一定的经营质量做后盾，是无法做到规模盈利的，只能是越卖越亏，这一点与大卖场不同。所以无论高档还是低档都建立不起来坚固的壁垒。作为区域壁垒，一般是防守一方盈利和销量的核心。
这一点在企业层面同样有效，当全国性的大品牌面对区域型企业时一般在中档层面的战斗会损耗比较大，不容易出效果。当两个同等级别的对手相遇的时候，那就是战略和战术相匹配者胜了，当然资源的持续能力也相当关键。防守与进攻方的持续能力与其核心市场的数量和质量有一定关系，有些 经销商可能同时经营着6-7个市场，形成一群小老鼠的局面，产品结构会比较杂；而有的可能依托一地，长久维持，形成大象和小老鼠的局面，这种市场不容易攻取，在老鼠市场是走量产品，在大象市场是以中档为核心的产品结构，部分可能从中档向两端延伸。
对于小老鼠的市场，就针对其主打产品，集中力量各个击破；而对于大象和小老鼠的市场，也要同时切入，对一般是低档的走量区域，就以相同的产品主打其主要的市场空间，有品牌实力的产品则可以从上往下打，瞄准其侧上的价格空间，靠营造样板撕开缺口，前期靠费用与服务等直插进去，逐渐扩大成果，等到一定量之后，就降价，与对手达到同样的价格水平，对手是招架不住的，这里产品的选择（消费趋势与产品设计）和市场缺口（终端和价格）是关键。没有品牌能力的产品则应当临时找（对厂家是设计）一个临时性的战术性产品，这个产品具备一定的消费力量。
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