管理风格
金荣 公司管理风格存在一些问题。传统地认为 管理者就是监视、监管、监控部属工作，中高层 管理者只是相互交谈，相互发出便函，确信一线的工作就此运转正常。他们往往把大量时间和精力浪费在琐碎的细节上，认为那些看起来比任何人都聪明就是管理，不懂得去激发员工、培育员工。如果总想着控制、抑制员工，就会使他们处于黑暗之中，将他们时间浪费在琐事和汇报上，紧盯着他们，无法使他们产生不被信任的感受、同时自身也失去自信。在一定程度上束缚了员工的个性和创造才能，无法激发每个员工的主动精神。高层 管理者通常是从员工身上榨取绩效而非激发绩效，属于专执型管理风格，也叫“家长式管理”，对部属缺乏有效授权、支持和信任，对一线员工缺乏有效指导、教育和沟通，如果在在政府机关部门内或者处于起步阶段的 中小企业这种类型管理还比较容易被接受，但是在急剧变化的市场环境下，现代企业需要企业内每一个员工贡献他们最大的智慧和能力，他们绝对无法承受压抑和恐吓的管理风格。 国际营销界倡导“管得少就是管得好”的理念，并不是说全然不用管理，而是高层 管理者不要陷入越位管理的漩涡无法自拔，中低层 管理者不要陷入过度管理的泥潭。
管理最高境界就是道家风范，知人善任、无为而治！知人善任就是 管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位、位适其才，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合。高层 管理者不需事无巨细插手干预具体业务，毕竟教练不是去上场踢球的角色，只需要作好“宏观管理”，拟定公司中长期发展规划，整合和调配内外部各种资源，使整个公司按照既定的 营销战略、 营销策略、 营销模式以及相应的规范、制度、流程等顺畅运作，就是无为而治。企业最高 管理者只有一个工作内容就是“定战略、搭班子、组队伍”。根据企业内外各种资源组合来制定企业 发展战略和发展规划；招揽最合适的人才或合作伙伴来搭建精明强干的中高 管理层；依据高效的组织策略、系统化的培训来建立职业化队伍并维持队伍的相对稳定性。简而言之，高层 管理者应该是知道干什么。
中层 管理层应该是 儒家思想。 儒家思想核心是“人之初，性本善”， 儒家思想重在教育，重在启发，重在感化。中层 管理者应该是以身作则，教育启发，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的 企业文化氛围，而不是冷漠、功利、管制、斥责等氛围。只有加强 企业文化建设，才能增强员工对企业的凝聚力、向心力，从而形成上下一致的共同 价值观和行为模式，企业运作效率将成倍提高。 企业文化建设包括企业 价值观、 经营理念、制度规范、企业内外部交流平台、团队活动等。中层 管理者对员工要怀有同理心， 管理人员亲切随和、笑容可掬、不摆架子，能够有效地与员工顺畅无碍地进行沟通和交流，指导和扶持，使得员工对公司有归属感， 管理者和员工感受到平等的意识，如此企业上下一心同舟共济，员工对企业怀有深厚感情和道义，他们将自己的潜力发挥得淋漓尽致。简单而言，中层 管理者应该是知道如何干。
基层 管理者应该是法家思想，法家思想的出发点是“人之初，性本恶”，把丑话都说在前面，一切都按制度规范流程开展工作，做到奖罚分明、令行禁止。通过制度、规范、流程等管理行为来约束与引导员工行为而实现塑造强劲的 执行力。值得注意的是制度流程的建立出台并不是局限、压制员工开展工作，而是界定团队每个成员分工的工作方法、工作标准等，彼此合作的方式，引导团队成员彼此协作，更高效地做好营销各个环节工作。此外，作为基层 管理者最关键的是不要被自己的利害或感情、知识或成见所迷惑，公正公开公平地判断事情，避免主观臆断，感情用事、包庇纵容或者借机打击报复、恶意压制等，甚至拿个鸡毛当令箭，那样肯定在团队中造成激烈的反应。简而言之，基层 管理者应该是知道怎么干。
www.deyou8.com的无论什么层次的 管理者都需要以人为本，进行人性化管理，这是管理的趋势，不可违背。这些不是停留在口号或者对外宣传上，而真正应该使之深入管理行为之中。现代社会的 企业员工不是以前可以被奴役或剥削的时代，也不是计划经济时期被企业所束缚或管制，尽管没有工会组织来维护他们的利益和情感，但他们都有自己的思想和认识，面对众多更好的机会选择权在他们。
在 人员管理上，到底如何实现人性化呢？不是将“人性化”当作“人情化”，给下属买生日蛋糕，或者逢年过节出去“撮”一顿等等。其实，这些可能都需要，但可能不是最重要的。人性化管理不一定靠更多的薪水、靠更宽松的考核、靠更低的工作强度。重要的是，作为 管理者一定要学会“喜欢下属”。这才是人性化管理的基础。否则，公司的 管理制度再宽松，再人性，也无济于事。 管理者真心喜欢每一位下属，用放大镜去看他们的优点，用缩小镜去看他们的缺点，就算严厉批评他们，他们也会理解的，而不能求全责备、苛刻待人。作为 管理者要高度肯定下属所做的一切努力，给了下属成就感和赞许，并要高度赞许他们弥补缺点的勇气和具体行动。
金荣公司要企望突破性和跳跃式发展，那些官本位的管理作风、商人的管理习气等都需要竭力改变，只有现代化 企业管理思想和风格才是一切发展的根本。否则即使上OA软件、财务软件等，即使参加短暂临时的培训课程、户外拓展训练等，也会无济于事，如同给一个普通老百姓配座高档宾馆，依然不会有所发展，反而是浪费。
战略选择与实施
金荣公司的目标细分市场是那些生产中高档烘焙产品、对烘焙油脂要求较高的终端客户群；产品定位于中高档；目标 竞争对手是以南侨油脂为主的中高档烘焙油脂厂家。 发展战略基于拥有两个科研机构和有限产能的限制，选择集中 差异化的 发展战略，致力于用 差异化的专用、专供油脂产品来满足 目标市场客户的需求，以避免与竞品陷入 价格战恶耗之中。但是在市场一线具体实际操作中表现出的实际状况并不令人乐观。此外，企业 发展战略目标缺失，也就是金荣公司“是个什么企业、将是什么企业和应该是什么企业”这样战略思路上没有清晰明确，从而企业没有中长期发展规划，没有明晰的发展方向，员工没有使命感，企业人力、财力、物力等资源统筹分配也就没有侧重点，所有营销工作的寸光仅仅盯住短期的销售指标上，从而造成营销系统上下难免出现q奸市场的现象。
市场上类似战略选择的企业也有。如 多普达通讯公司自诞生之日起就专注于高端智能手机的开发，避开与市场上 摩托罗拉、 诺基亚等通信巨头规模 价格战的正面竞争交锋，而选择高档智能 手机市场，市场定位与高端商务人士，其产品的操作系统依靠 微软，芯片由 英特尔生产，GSM／GPRS通信模块来自于德州仪器，加工工艺及部分生产技术由台湾宏达提供。在 TCL、 波导等国产手机巨头纷纷进入寒冬， 多普达05年实现营收为1.3亿美元，净 利润为800万美元，被美国盖洛普公司支持评选的“21世纪奢华品牌榜”之“中国十大顶级品牌榜”，并是该榜中唯一入选的手持移动智能终端品牌。 多普达公司提出了2009年的目标：力争在2009年在智能手机领域做到三个第一，即市场占有率第一、企业成长第一，并将 多普达打造为中国智能手机的第一品牌！
差异化 发展战略有助于中小 民营企业发展壮大，避开行业巨头的规模价格竞争，但是成功地实施 差异化战略并持续发展壮大的企业案例并不是很多。除去国内特有的复杂经济社会环境和消费需求状况因素外，主要原因在于：
1 抉择
在很多产品领域，客户出于消费 习惯或传统认知，对 差异化的产品非常小心，如食品和其他基础性产品。生产基础性产品的企业使产品具有不同款式和功效往往是糟糕的做法。即便全产业范围内的客户都了解公司的独特优点，也并不是所有客户都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。
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