一头热的厂家Vs.不堪重负的经销商
大多数厂家在创业初期，因为人力、物力、财力上的资源匮乏而选择经销商（否则建立连锁店，营业所或分公司事业部），以利用他们的市场资源。选择经销商的标准就是有多少资金，配送能力如何，市场网络和通路掌握程度怎样。如果把经销商人力、物力、财力等方面的资源称为硬件条件，那么对于他们的市场意识与管理意识，以及财经意识则可称为软件条件。厂家选择经销商时往往考虑硬件条件较多，而对软件条件却考虑甚少，因此就产生了一些不合格的，市场开拓能力差的经销商。
当前市场竞争进入白热化的激烈程度的阶段，传统的经销商越来越不能跟上市场的步伐，从市场意识与管理意识上，已经落后市场要求太远，硬件条件上实力虽强，但市场竞争力、反应速度等软件太弱，使其陷入了市场运作无力的“短板效应”，渐渐无法担当起当前市场中经销商应当承担的产品组合、营销方案和竞争策略策划与执行的职能。
著有“食品王国”之称的台湾统一企业面对大陆市场近几年的竞争压力，已经感觉到对现有的经销商进行新的整合的迫切性，斥以巨资大刀阔斧地进行一场了深刻的通路变革。根据经销商的“软硬”综合情况对于不同的客户进行分类，并以不同方式的改造，大致有四种情况：一、实力较好（硬件），市场意识与管理意识（软件）较强的经销商，公司给他更多的施展空间，仅加以少量的监督与引导，以提高对公司政策的理解力与执行力。二、硬件与软件条件双差的经销商采取淘汰制，直接甄选较好的经销商代替，或在运营上有可能的话，直接开设销售营业所。三，对于硬件差，软件条件较好的客户进行培养与扶持，使之壮大起来，而这类客户也是最有发展潜力的。四，对于硬件条件较好，而市场与管理意识淡薄的经销商采取改造的方式，具体方式是由公司为其增设辅销所。
辅销所，顾名思义，即辅助客户销售的营业所，辅销所设有行销推广、销售业务、财务三大职能部门，并给予骨干人员支援，而经销商负责物流的部分，整体运作上，由经销商出资，经销商的人员整合到该部门中，共同负责该区的业务。在当前的情势下，那些创业较早，实力虽强，但知识层次上落后的经销商占据绝对多的比例，因此建立辅销所也就成为了统一企业通路变革的主要内容。
辅销所：厂商双赢的利器
辅销所可以充分利用公司优势资源，实现资源共享，对经销商进行多方面的培训、引导和扶持。从长远来讲，是一项厂家与经销双方都得益的双赢战略。
统一企业在大陆地区建立辅销所时，从各方面抽
出骨干分子来支援，将公司员工与经销商的人员进行整合，他们一方面各位其主，另一方面，形成团队，有着共同的愿景。公司员工可充分利用公司资源，帮助经销商提升自己的行销意识与管理能力，
公司为经销商提供专业营销人才，协助客户对当区的市场环境进行分析，制定竞争策略，优化产品组合，在实践操作过程中，培养客户的营销理念，市场观念，帮助经销商对其下游客户进行整理，建立客户档案，对客户进行有效管理，依据市场要求和需要整合通路，加强经销商对市场的反应能力。
辅销所规模虽不大，但“五脏俱全”，它实行的是公司统一推行的ERP系统，以提升管理与财务能力，进行科学管理，降低损耗，提高效率，例如通过数据分析，合理安排库存量，制定库存办法，合理利用和分配资金，获取最大效益。它还与公司联网，保持信息沟通的畅通，及时向公司汇报市场资讯和市场动态，加强经销商对市场的反应速度。
在人员管理上，辅销所将经销商的员工与公司员工集中办公，统一管理、培训，统一监督、考核。以形成团队精神和凝聚力，更重要的是能与公司保持一致。
辅销所的设立很好的将客户财力，物力上的优势与公司的营销，管理，财务上的优势进行了结合，从而以较低的投入，实现了资源共享。由于正规化的市场运作机制，先进的管理与财务制度的注入，提高了经销商的市场竞争力，加强了公司与客户之间的沟通，提升了客户对公司的忠诚度，加强了经销商与公司的协调一致，公司的政策能更准确，更迅速，更彻底地得到贯彻与实施，提升公司整体的执行力，从而形成公司的核心竞争力。
统一企业以此方式逐步在全国范围安营扎寨，大力推行辅销所这种准事业部形式的销售组织形式，以武汉统一企业食品有限公司所辖的华中地区为例，60%的地级市已经设立辅销所，通过战略性的布局，牢牢掌握通路，步步为营，提升市场占有率，从而稳步地进行扩张。
经销商：SUB职能如何实现
其实，每一个经销商，对于厂家而言，在职能上是一个SBU（战略经营单位），经销商站在厂家所面临的市场的前沿阵地上，是厂家的产品在当区的销售，产品品牌形象树立与维护，市场的精耕等动作的执行者，他们工作的好坏直接决定着公司战略计划与竞争策略的实施与贯彻成功与否。由此可见，经销商不仅仅是传统的物流角色，在战略意义上，厂家应该将其纳入整体市场规划的战略体系。而从组织结构上看，厂商的关系仅保持着松散的契约关系，这与经销商所担当的SBU职能的战略地位是不相协调的。
在松散的契约关系下，有些公司煞费苦心，制定出一些通路促销或消费者促销政策，往往再执行时难以贯彻，并不是策略不适应市场，宣导不到位。而是厂商之间上下不同心，各有各的想法。最后落得个“战略悬浮”，政策无法落实到位。作为战略执行者的经销商，往往喜欢考虑计划该怎么执行，或怎么变化一下，自己受益更多，那么就怎么执行。一言以概之，赚钱是唯一目的。经销商的近视症害得公司赔了夫人又折兵，花了钱没效果不说，还扯出一些厂商矛盾来。
另一方面，大多经销商只想代理成熟产品、品牌产品，理由是这样的产品不愁销量，自己完全只充当物流的角色，不用去也不懂得去应对市场的竞争，不去积极开发下游客户，更不愿花时花力去开拓与维持通路，精耕市场。全靠着产品的产品力而维持一时的红火生意，谋一时之利，小富即安，居安而不思危，对于有些经销商，虽意识到该未雨绸缪，但因自己缺乏理论基础作指导，找不着自我发展的突破口，只能是力不从心，不仅误己前程，也殆误厂家的发展机会，市场不好了，就抱怨公司政策不好，产品竞争力不强，或者价格定位过高等等，却罕做自我检讨。
www.deyou8.com的经销商的重要战略地位，意味着厂家对于经销商的选择，不仅是考虑其资源实力，还得考虑其行销意识和管理意识等综合条件。以选择良好的战略性合作伙伴，经销商纳入公司整体计划，经销商的职责也随之发生革命性的变化，可以说，他们是公司整体组织结构的一部分，不仅是物流的主力军，也可以是公司的市场方案的策划者和执行者，理由是他们对市场最了解。厂商之间自然就该多些积极的互动，对话，与协调。以促进经销商与公司保持协调一致。
首先，要建立激励机制和竞争与沟通机制。公司可秉承“有奖有罚”的原则，对经销商的行为进行引导，抓住经销商求利的心理动机，制定多元目标体系，在经销商努力达成目标时来培养其市场意识。比如，利用个案方式激励客户走出门去，拜访下游客户，提供周到的服务，建立更好的客情，编织营销网络，开拓与维护通路。经销商不知不觉从“坐贾”向“行商”的改变中，从市场中获益。
其次，保持有效沟通，相互协调发展。
公司政策是否能被经销商领会通透，得看经销商对公司有多少认识，对公司有多少认同，对公司的经营理念，企业文化是否能融合，如果能的话，经销商更容易与公司达成共识，能与公司形成共同的愿景，跟随公司的发展一起成长。这样的客户可谓是对公司有很高的忠诚度。客户对公司的理解是要建立在有效沟通的基础上的。
要相互理解，沟通自然不可少，有的话就应该摊开来说，比如制定一些方针政策时，不仅要站在经销商的立场上考虑一下，更好是让他们参与进来，一起讨论制定市场方案，这样的话，方案执行起来，经销商也会心安理得，更加积极主动一些，责任感更强一些，毕竟是在执行他们自己的方案。
厂商之间仅在战术层面上互相理解，互相协调是不够的，不能很好解决经销商“趋利近视症”，战术层面的竞争策略的执行必须与公司的长远规划相协调，这要求经销商对公司经营理念和企业文化有很高的认同。而这些是需要通过大量有效的沟通达到的。
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