企业成本管理是构成核心竞争力的一个重要部分，尤其对于中国的企业而言。目前中国大部分企业都处于一种依靠成本赢得竞争优势的境地，不像国外的企业很多走的是技术和产品创新的路子，虽然对成本也有要求，但不如国内企业如此迫切和见效显著。因此企业从自身实际情况出发，实施战略成本管理，提高企业核心竞争力尤为迫切。但企业在实行战略成本管理之后效果如何，还必须经过评价才知道，本文主要对生产阶段进行绩效评价。
一、评价指标
（一）定性评价
生产阶段的定性评价指标可以设置为各个作业间的契合程度、工人的士气、生产设施和设备的安排合理程度、全面的计划生产成本制定状况、计划成本制定合理程度、生产控制体系有效程度、生产管理人员称职程度、生产管理人员的积极性和标准的清楚、合理、有效程度等九个评价指标。
（二）定量评价
生产阶段的定量评价指标可以从作业成本、对成本的影响以及其它三个方面来设计。其中，作业成本可以按成本动因的增加量、作业成本目标的完成程度、非增值作业成本的降低程度和增值作业成本的降低程度4项评分，对成本的影响按总成本的降低程度、材料的消耗、主要材料的消耗降低程度、工人的工作效率、机器停工频率及其机器停工造成的损失6个子项评分，另外设计完成任务所需时间、产品任务的完成度和产品的合格率3个其它项目，对各个项目的评分还加以不同的权重。
二、定性指标分值化
以远华公司的一部分生产评价为例来说明定性指标的分值化（见表1）。
共邀请了100名工人和管理者共同进行评价，结果如表2所示：
对于定性指标的评价采用10分制，便于评价者进行打分。最终的评分结果也是10分制，与定量化的评分制和总体的评分制不统一，所以需要将10分制转换成100分制，因此生产阶段的总得分就为83.04，这说明远华公司的生产管理总效果较好，但还没有达到优秀的程度，仍然需要不断的改进。
分值各档的含义：
100～81说明企业在这一部分总的管理效果很好，个别部分需要改进；
80～61说明企业在这一部分总的管理效果较好，但少部分仍然需要改进；
60～41说明企业在这一部分总的管理效果一般，很大部分没有发挥管理的功效，需要改进的地方很多；
40～0说明企业在这一部分总的管理效果很差，管理方面一团糟，需要花大力气去改进；
三、定量指标的分值化
对于定量指标，虽然每项指标都由具体数值变化可以看出成效，但却不能统一到更高层次进行综合评价，因为每个指标的计算值有绝对数值、相对数值之分，而且每种指标的单位也不尽相同，不能进行简单的综合。这里采用功效系数法将每种指标无量纲和数值化，便于进行最终的综合分析，具体方法如下：
首先，针对每项指标确定一对阙值，包括一个下限值（不容许值）和一个上限值（满意值）。无论是对于正项指标还是逆向指标，根据企业的实际情况都可以确定一对阙值，因为任何的努力成效都不可能突破极限。
其次，量纲计算使其数值化。计算如下：
公式中：xi为第i个指标实际值；x(s)为第i个指标的不容许值；xi(h)为第i个指标的满意值；d*i为第i指标的单项平分值。对于不容许值可以用历年最差的数值，也可以用较差的10%数值的平均值；对于满意值可以用行业先进的标准值，也可以用行业最优10%的平均值。
案例：几个上市公司财务指标的数据（见表3～表5）：
以流动资产周转次数为例，从表可以看到红星公司的得分为99.3最高，统昆公司的得分为58.7最低，说明红星公司的流动资产周转管理效果非常好，而统昆公司则非常差。
四、得分值计算
得分值可以采用加权平均的方法进行计算：
其中：xi为得分值，fi为对应的权重。
具体计算步骤如下：
1、计算定性评价和定量评价各自的得分值。xi为定性或者定量评价具体指标的评分值，fi为其对应的权重。
2、计算生产阶段的综合得分。xi为定性评价或者定量评价的评分值，fi为其对应定性评价或者定量评价的权重。
对于一个企业来说，不仅要对生产环节进行成本管理，设计阶段、采购阶段等都需要进行成本管理，而且每个阶段的成本管理所占的比重不同，本文只对生产环节战略管理成本进行绩效评价，其它阶段的绩效评价方法相似于生产阶段。
（作者单位：江苏科技大学经济管理学院）
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