“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。” Michael Hammer教授的这句名言经常被流程专家们提及，在国内也掀起了一场流程再造的风潮。但对于大多数企业来说，特别是中小企业，似乎并没有意识到优秀流程带来的竞争力，而流程管理也在渐渐远离……
EHS公司是专注于本地市场的医药流通企业。公司的主要业务为药品的批发和代理。从营业状况和人员状况来看，营业额5000万元，人员有40多人，是典型的中小企业。
规模不大，人员也不多；没有生产环节，只有采购、质检、物流、市场、销售等业务，应该说也不复杂。但问题还是经常出现，公司订单部经理李林就很苦恼，有很多问题都与他负责的部门有关……
EHS的订单部事务性工作很多，一直都很忙。最近出现了几起客户未收到货物的情况，销售人员过来质问，责任却无法分清。原因在于客户的收货地址变了，但没有书面通知订单部，客户信息也没有及时更新；而订单部由于太忙，忘了销售人员的口头通知，造成了上述结果。类似的问题有不少，比如客户收到货的时间太晚、批号与订单不符等等。
让李林更为头疼的是，公司老总发现本期的应收账款有较大增长，首先就找到李林，理由当然是公司所有销售业务都通过李林的部门出订单。然而经过调查，主管销售的副总经理与总经理之间的审批权限分配才是主要原因：这段时间以来，总经理对于副总经理关于订单的授权不是很清晰，双方对于赊销的“度”的把握出现偏差。
……
从EHS公司遇到的问题来看，问题出在“流程管理上”。前述的客户信息的维护和更新、由于内部问题导致的发货时间问题、批号与订单不符等问题，与EHS业务管理流程的漏洞有直接的联系；而应收账款增加的主要原因是订单审批流程的授权问题。
当然，企业遇到的流程管理的问题远远不止案例中提到的这些。
从九略公司的咨询经验来看，企业的流程管理问题表现在三个层面。
首先是意识层面，也就是企业的管理者是否认为流程管理能够对于企业管理能力的提升起到作用。
其次是流程管理的实施层面。在这个层面，可以从两个角度来考虑，流程的规范性和效率性。这两个方面也是流程管理对于企业的最大功用。规范性是首先要考虑的，比如流程是否完整、有没有监控漏洞、是否对业务的开展有指导意义等等；在规范的基础上再提升效率，比如是否经常在某个环节耽搁时间、流程对各操作人员没有时间要求、不进行合理的授权等等。
第三个层面是流程管理体系。流程管理对于企业来说不是阶段性的事务，而是需要持续开展、优化，流程管理是“活”的体系，而不是“死”的文档或图示。
流程管理健康状况需要检查的相关项目
流程管理健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的第五部分。流程管理是企业发现、解决管理问题，并且进行持续优化的有效工具。从前述的分析以及我们的案例积累来看，问题主要表现在四个方面。
◆流程管理思想的接受度
* 不认为流程的梳理和优化能给企业带来进步；
* 相信经验管理和传统的制度管理。
◆流程规范性
* 流程的执行没有依据，只是存在于日常的工作习惯中；
* 出现岗位之间、部门之间的扯皮现象；
* 流程出现遗漏的环节以及监控问题；
* 过度授权。
◆流程效率性
* 该授权不授权；
* 无效等待、闲置的时间浪费；
* 某个环节成为“瓶颈”，影响整个流程。
◆流程管理体系完善性
* 流程制定完成后放任不管；
* 没有机制进行流程的调整和改进。
对于上述四个方面，我们认为规范性是最为重要的，权重较大。指标权重分配如下：
* 流程管理思想接受度指标15%
* 流程规范性指标40%
* 流程效率性指标30%
* 流程体系完善性指标15%
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