西方、日本、韩国企业20年前看待中国市场截然不同的态度，决定了它们10年前截然不同的战略选择，也决定了它们今天在中国截然不同的生存处境。
现在，外企已经占到中国国民生产总值的30%，如果单从商贸方面看，外企甚至超过了60%。因此，外企在中国扮演着十分重要的角色。从另一个角度看，中国对外企又非常重要。在2009到2009年间，据EIU(经济学家智库)调查显示：35%的外企从中国获取了超过5%的营业额，到20xx年，35%这个数字可能会上升超过60%。
对于跨国企业来说，要找到在中国经营的最佳方法，这个问题对谁来说都不容易。
首先，中国的商业是如此复杂和不确定。在这里，估计海外公司的投资工程超过50万个，但是他们大多数很可能都没有达到目标。即使有些公司盈利，这些公司的总经理们仍然可能会说，在中国做生意比在其他地方要难得多。一方面该市场是如此不同，竞争激烈；另一方面这里公司众多，理解本地公司非常困难。
通常在成熟的市场都有一定的市场规则，每个人按照规则办事，因此每家公司的利益在一定程度上都能得到保证。而中国市场变化如此之快，本地公司又迫切希望获得生存的空间而常常顾及不到大方向——即把市场做大，每个人都能盈利。他们会做出伤害本身行业的决策，比如掀起价格战和做出短期导向的战略决策等，最终使大家都受伤，包括他们自己在内。
除了中国市场本身与众不同的复杂特性，来自西方、日本、韩国的公司它们自身的背景也截然不同，这使得它们在中国的发展战略也显示出很大的差异，其竞争力与获益程度也就呈现出各自的不同状况。
进入篇
如何看待中国市场？
在理解中国市场方面，西方企业与日韩企业有着不同的战略。
西方：最早进入的拓荒者
西方企业比日韩企业进入中国市场要早很多，他们是中国市场的首批进入者。其中有些企业，在1980年代就已经非常活跃了。
西方企业一直以来就不仅仅把中国作为一个全球生产基地，他们比日韩企业更早就意识到中国市场的潜力。他们从一开始就向着正确的方向发展，即不仅建立一个生产和出口基地，更建立一个能渗透进入该市场的完善基地。正因为他们认识到这个市场的潜力，在风险管理方面也做得更好，物流系统架构也更为完善，这实际是他们能够持续盈利的原因。同时，他们知道要保持长期的盈利水平，就要融入社会，贡献社会，西方公司在中国社会责任等方面的表现比日企更为成熟。
日企：摇摆不定的盘剥者
日本企业紧跟西方进入了中国市场，但是直到1990年代中期才活跃起来。
1980年代，由于日本在全球市场上的主要竞争优势来自本国的制造能力，他们不需要也几乎没有考虑过海外扩张。当时的日本就像现在的中国，出口额远大于进口额，外汇储备不断积累，日元却没有升值。因此就有了广场协议(Plazaagreement)。广场协议导致了日元升值，迫使日本企业到国外进行生产加工，这也就使日本开始对把中国作为生产基地而感兴趣。日本对中国的兴趣最初只是想让中国成为自己的海外生产基地，以避免国内由于日元升值造成的高成本影响。所以日本企业没有努力在中国建立品牌，他们没有意识到中国市场的巨大潜力。
直到1992年邓小平南巡讲话以后，日本企业才改变了过去的观念。但是，很快就发生了亚洲金融危机，他们的观点随之又变了，认为中国市场并没有之前想的那样诱人，中国市场会成为包袱等等，所以对中国又失去了兴趣。2009年，在日本掀起中国威胁论，认为中国崛起会引发日本危机，这种言论对日本产生了巨大影响，于是他们觉得需要进入中国了。2009年，随着中国加入WTO，他们开始正式进入中国。可以看出，日本对中国市场的理解断断续续，在中国的战略也没有持续性。1990年代早期，他们低估了中国市场，后来当他们意识到中国市场的潜力时，又开始过多担心风险问题。
例如：在中国的手机市场，最初有很多日本企业，但是现在一个日本企业都没有了。他们一开始就不愿意投入大笔资金，当然也就不能存活。因为对市场的不确定，他们花费在广告宣传上的费用远低于诺基亚和摩托罗拉，他们只进行小笔投资，抱着挣了钱再进行投资的想法。因此日企在中国的战略是权益之计。另一方面，由于历史原因，日本企业想融入中国社会必须承担更多责任，他们必须做出额外的努力才能被中国人接受。因此，他们的战略只是在不断地变更之中。
韩企：姗姗来迟的梦想家
韩国企业是在亚洲金融危机之后的最晚进入者。由于是后来者，韩国企业一开始就认识到中国市场的巨大潜力。又由于已有很多对手在中国立足，韩国企业必须迅速、积极、大规模地进入中国市场，所以他们在1990年代后期开始对中国进行巨额投资。速度使他们获得成功，这是作为后来者的优势。
韩国企业在最初也是短期盈利导向。不过现在很多大公司，比如三星，已经开始注重长期发展战略。韩国三星总部计划在中国建立“第二个三星”，这在三星的整个全球经营战略中非常重要。要做到这点，努力融入中国社会就是必须的。
“性格”决定行为
所以，三种企业进入的时机相差很大。在整体战略上进行比较，我们则可以清楚地看到：
在认识中国的战略意义方面，西方公司不仅把中国当作一个重要的巨大市场，也是作为全球运营中的重要的资源来源，是全球战略的一部分。而日本企业，它们只是把中国作为一个廉价劳动力市场，没有作为全球一体化的一部分；在生产方面，他们也只是把中国作为一个独立的业务市场。韩国公司也一样，在把中国纳入全球运营的一部分这方面，进展还较为缓慢。
由此我们很容易得出这三类企业的特性。欧洲企业可以被称为“拓荒者”，他们一开始就认识到了这个市场的潜力，他们缓慢、深入地渗透市场，因此非常具有竞争力。日企则是“盘剥者”，他们只想快速、短期获利，只是利用中国的资源用作全球生产。韩企可以被称为“梦想家”，他们来晚了，但是一进入就意识到中国是韩国的未来，这里有廉价的资源和广阔的市场，在这里肯定能获得成功。他们过去是在做梦，现在也是，所以大多数企业还是失败了。
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如何拥有中国市场？
进入策略：合资、结盟与单干
从进入模式看，西方企业运用了多种方式。因为他们来得早，所以他们一开始必须依赖合资，甚至到了1990年代也仍然如此。但从2009年中国政府放松管制后，很多西方公司通过收购当地有影响力的品牌或公司快速进入市场，获得了优势地位。
日本企业不大用合资和并购手段，他们选择与地方公司结盟的方式。比如：TCL和松下，三洋和海尔。中国地方企业向日企提供自己的分销渠道，作为回报，日企提供他们的全球渠道。
韩企几乎不采用合资或结盟形式，大多数韩企都是自己单干。这是因为：首先，韩企没有意识到联盟的整体效益，他们的管理能力还不够先进。但更大的原因，是他们不想采用同盟的形式，而是想控制公司，保持韩企风格。
在过去20年中，韩企1/4的国外投资都放在了中国市场。但在中国投资的大多是中小型企业，而在其他国家投资的都是大型企业。所以在华韩企没有先进的经营方式和技术水平，不具备日本公司那样的优势去寻求当地的同盟以共享资源和迅速扩张。
组织结构：开放与闭塞
传统上，西方公司的亚洲总部一般设在日本、香港或者新加坡。但现在的趋势是越来越多的西方公司开始把亚洲区域运营中心移入中国，比如沃尔玛。
与此相类似的是，越来越多的日、韩企业也开始在中国设立总部。1990年代末期，人们普遍认为中国还不是一个统一的市场，而在过去的几年中，随着中国物流、交通等方面的改善和提高，日韩企业已经感到了需要针对中国这个广阔的市场设立统一的系统机构，以一体化的形式来管理品牌和公共关系等。
但是在本地化方面，日韩企业比西方企业仍要落后得多。日本企业的一个错误是：在关键决策上依靠日本人内部沟通，自己做决策。这样做的后果是决策缓慢。比如：在手机市场，产品的生命周期很短，设计更新快速，而日本企业的更新速度仅为韩国和西方企业的1/3。
日企的另一个错误是：总试图实行日本的管理方式。从2009年版的中国日本商会以及2009年版的中国美国商会和中国法国商工会所属会员的企业名簿中可以发现，日本企业与美、法企业中的中国籍或华人作为企业代表所占企业总数的比例存在着相当大的差距。其中，日本企业中中国籍或华人作为企业代表的有43家，仅占总数477家的9.01%；而美国和法国分别有478家和44家，分别占总数711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中国知名日企里的中国高级经理、行政副总裁，大多都说不会建议职员加入日企，因为发展空间有限。
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