按照管理职能单一化的要求，泰罗所设计的职能组织分为两个部分——车间部分与计划室部分。每一部分各有四种类型分别承担单一职能的管理人员，由此构建出新的组织模式。计划室的四种管理人员分别是：工序流程管理员、指示卡办事员、时间成本管理员、纪律检查员；车间里的四种管理人员分别是：班组领班、速度员、修配员、检验员。
泰罗设计的职能工长制，在组织原理上是一大突破。这种职能式组织的优点有三：第一，有利于管理人员的训练。泰罗指出，组织结构的这一变革，“最大好处是在较短时期内能训练出一批工头，他们可以真正而充分地执行所要求于他们的职务，而在旧制度下，则需多年工夫才能训练出仅能完全执行他们的一部分职务的人”。现在，按照职能工长式组织方式，只要对工业学校、技术学校、高等院校的毕业生，以及工人或旧式工头中挑选出的部分人，进行6～18个月的训练，就能使他们成为得力的职能工长。第二，实现了管理人员专业化。在职能工长制下，管理人员的职责任务是单一性的，他们不需要全才，而只需要全才所必备的九种素质中有限的几种就能胜任工作。第三，能够像管理生产者一样对管理者进行管理。在以往的直线式组织下，管理人员的工作任务很难测定，其工作好坏也很难衡量。而在职能工长制下，管理人员的任务能够精确测定，对管理人员的工作可以像工人一样精确分配或安排，管理人员的报酬，也可以同工人一样合理支付。这种职能工长制模式，为后代的组织设计提供了一套基本理论，在组织原理的发展史上具有重要意义。
例外原则
在职能工长制的基础上，泰罗还提出了在组织中从事管理活动的例外原则。
他说：“一个大企业的经理，几乎被办公桌上汪洋大海似的信件和报告所淹没，而且每一种信件和报告都被认为要签字或盖章，这种情景尽管是可悲的，却并不是罕见的。有些经理觉得，有这样大量的详情细节在他面前桌子上通过一下，他就能对整个事业保持密切地接触。‘处理例外事件原则’与此恰恰相反。在这项原则下，经理只接受那些经过压缩、总结了的，而且总是属于对照性的报告，但这些报告要包括管理上的一切要素在内。即使是总结性的资料，也要先经助手仔细看过，把一切同过去的平均数或规定标准不相符合的地方指出来——包括特别好的和特别坏的两种例外情况在内。这样，只要几分钟时间，就可以使经理全面了解事态是进展还是后退，并且腾出时间来考虑更为广泛的大政方针，以及研究手下重要人物的性格和是否称职。”例外原则的基本准则，就是每个管理层次都要处理好自己份内的常规事务，只有例外事务才上交处理。
例外原则的提出，在组织理论上也有着重要意义。实际上，例外原则所强调的是组织中的层级管理，是完善和健全直线指挥系统的重要原则之一。所谓例外原则，就是要求组织中的每一层级都只管本层级应当管理的事务，不要“一竿子插到底”，在明确各层级职能任务的基础上，实现层级分权，并达到各层级的权责一致。这一原则，对后代的组织管理也起了重要作用。例外原则和职能工长制的结合，为以后的“直线-职能式”组织模式提供了雏形。