近年来，打造流程银行已经成为银行业一个十分重要的发展目标。所谓打造流程银行，就是如何处理管理与服务的问题，最终目的是提高银行服务效率及整体服务水平。从各银行近年来的具体实践来看，要建立名副其实的流程银行，还必须从正确处理“流程”与“部门”的关系入手。只有采取渐进的方式，密切注意由部门银行到流程银行的衔接，才能实现平稳的过渡。
旨在打造流程银行的渐进式改革将包括四个步骤，即流程识别、流程归位、流程优化和流程再造。对于前面两个步骤，我们可以称之为“做正确的事”;这两个步骤之间有先后顺序，并且都应置于后两个步骤之前。后面两个步骤可以称之为“正确地做事”;它们就不见得一定要按顺序来，可根据实际情况有选择地进行。
一、流程识别。流程识别就是要回归到根据流程设定部门之前的初始状态重新思考：在目前以及今后可预期的时间里，外部环境与银行自身发展目标都要求银行具备哪些至关重要的运作流程;每条流程中具体环节的输入输出是怎样的，如何实现环节之间的无缝对接，以及需要做哪些人员和机构上的配置。比如，从包商银行的实践经验来看，在大的方面，包商银行的持续、快速发展将主要依托它所谓的“三大系统”，即组织推动系统、作业系统和营销系统。它们分别担负着类似于生产型企业中设计、生产和销售的重要功能，而且每个系统都遵循各自独特的运作流程。当然，在这三条主体流程中，每条都还包含多条更加具体的流程，每条具体流程的设置也都需要经过流程识别这一个阶段才能确立下来。
二、流程归位。流程归位是指经过流程识别阶段确认了具体流程后，作为流程组成部分的每个部门、每个岗位都要从流程的角度重新审视它们在流程中的位置，清晰地界定它们的职责范围，明确它们的活动与整个流程的关系;各就各位、各司其职;一环接一环，环环相扣，没有重叠也没有空当。作为这一阶段的典型工作，包商银行实施了大力度的组织机构变革，采取裁撤、重组、新设多种方式对机构部门的设置进行了调整，并且结合ISO9001认证中的标准方法，统一组织调整后的部门对部门制度、岗位职责进行修订;目的就是为了更加符合流程对部门的实际要求，使流程运转得更加顺畅。
三、流程优化。流程优化是在流程基本归位、部门各司其职的基础上，对流程中局部不合理或者缺乏效率的部门进行的改良。它与接下来将要述及的流程再造共同解决的是流程客观性和科学性问题。所以说是关于如何正确地做事的问题。
与其他三个步骤不同的是，流程优化是一项需要持续开展的工作，因为银行随时面临经营形势的变化，以及对于突发问题的特殊处理。流程优化这一工作看似是对既有流程体系的修修补补，实际上却是一种可以迅速改善工作效果、提高工作效率的手段。以包商银行信贷流程中的一个改进为例：批发银行部在一般信贷流程以外，为与其保持长期良好合作关系的客户开辟了信贷“绿色通道”，向这些客户提供流程简化了的信贷服务。这虽然只是业务流程上一个很小的调整，却达到迅速提高银行工作效率和客户满意度的效果。
四、流程再造。流程再造就是对业务、管理等流程进行彻底的重新思考，对经营模式和管理模式进行变革。这也是大多数业界人士所主张的建立流程银行的主要途径。它借鉴了通常所说的企业流程再造的方式：以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计，对企业进行“根本性”和“彻底性”的重构。虽然流程再造的方法并不适宜整体性地应用于流程银行的建设，但当银行需要引入新业务或者提升运营功能时，流程再造就不失为一种最优的选择。
包商银行的微小企业贷款业务可以说就是一个银行局部运用流程再造的成功案例。通过与相关公司开展合作，包商银行在很短的时间里就构建起一套全新的微小企业贷款管理、经营模式，有效地克服了过去银行在向微小企业提供信贷服务上的种种障碍，非常适应市场需求，实现了此项业务的商业可持续经营。
从2009年底开始，包商银行酝酿重整银行的运营体系，计划建立覆盖银行所有活动的全面风险管理体系和统一的业务操作大后台。包商银行过去的风险管理工作和作业支持工作都是由个别部门来承担的，但新的构想却要渗透和覆盖到银行的全部管理经营活动，因此必须依靠流程再造的方式。
由此可见，流程识别和流程归位应该作为流程银行建设中的首要之举。然而，打造流程银行，决非只停留在业务层面上，还包括员工素质再造、观念再造、技术再造、组织结构再造和企业文化再造。业务流程再造需要员工的业务技能、沟通能力、协同工作等综合素质全面提高;需要将以技术、产品或行长为中心的经营观念，转变为以顾客为中心;需要创造性地应用信息技术建立统一的信息共享平台;需要通过规模调整、职能转变，使银行的组织形式向扁平化、精益化的方向发展。这样，“流程银行”方能完整地构建起来。
(作者系包商银行董事长)
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