知识工作者是企业卓有价值的资产，对他们要给予特殊的照顾。这已经是老生常谈的话题了。所谓知识工作者指的是软件开发员、科研人员、高级法律和财务专业人员等等。那么，如何提升知识工作者的绩效水平?对此，企业大多抱有殷切的期望：要充分发挥他们的创造力和创新精神。然而，期望与现实往往存在着距离。现实中，企业所做的往往只是折中与妥协。它们把目标设定为适度提升知识工作者的运作效率，尽管人人懂得前者的重要性，即为企业的长远发展创造出最大的效益。
我们不妨以汽车工业为例加以说明。产品设计所耗费的人力只占产品成本的一部分。然而，这部分劳动将对企业后续生产活动及诸多问题产生巨大的影响，涉及工装夹具、生产设备、装配技术、材料、质保和整体质量等各个方面。同样，对于投资银行而言，实施更为有效、尽职的前期调查好处良多，一方面能为客户带来更高的时间/效益比，而另一方面，大大降低诸如购并后整合中常见的种种风险。
然而，汽车厂商和投资银行关注的更多是运作本身，即如何制订标准运作流程、如何降低运作成本，而非考虑不断大幅提升高级知识工作者的绩效水平。
为此，埃森哲公司对40家企业的高级管理人员进行了访谈，探究这么一个问题：在知识工作者这个对企业至关重要的员工群体中，增强创造力和创新精神的阻碍因素究竟为何?访谈中，我们每每发现被访者把高级知识工作与艺术相提并论。他们说，高级知识工作就如同艺术和其他创造性劳动，有其特殊性，具有难以衡量、难以控制的特点，往往不易为人们所理解。他们认为，从高级知识工作者的行为方式来看，他们很像是艺术家：工作中渴望自主性，反对因循守旧，创造个人独特的行事方法，乐于承担风险。
其次，被访者认为，高级知识工作是一项创造性的劳动，管理上从严、过细，往往会束缚手脚，其结果不堪设想。如此顾虑之下，企业在管理上往往较为宽松。打个比方，要成功地临摹一幅艺术大师的作品，其方法只有一个，那就是按部就班，从一笔一划上去下功夫。如果只想着如何降低成本，进而偷工减料，草率为之，结果必将是本末倒置，失去原品的内涵和神髓。
工作环境与设计
然而，我们发现，也有些企业颇善此道。它们深得要领，充分发挥这些“艺术家们”的聪明才智，进而获得卓越的绩效成果，不断予以改善和提高。它们在理解艺术工作特性的基础上，触类旁通，加以灵活(而非刻板、僵化)的运用，进而提出这样一条悖论：即知识工作并非“纯粹的艺术”，以提升知识工作绩效为目标的管理也不是无章可循的，因此不应采取听之任之的态度。出乎意料的是我们的研究结果表明，企业绩效水平的提升并非出于对知识工作的内容实施有效的干预。这一点与 “知识工作艺术论”者的观点背道而驰。我们认为，企业绩效水平的提升来源于工作环境的改善：即工作场地设计、信息技术的运用以及组织方面的因素。
通过研究，我们找到了指导工作环境设计的5大原则，运用这些原则有助于提升高级知识工作者的绩效水平。
1、自由度与结构化相结合
高级知识工作者就如同大多数表演艺术家一样，珍视工作的自主性。他们的工作热情来源于工作本身带来的乐趣，同样也受到金钱和外部奖励的驱动。创新源于他们对创造、创意和新事物的渴望，也就是说，对探索未知和超越已有成就的不懈追求。
IDEO是一家屡获殊荣的设计公司。道格拉斯?戴顿在该公司波士顿工作室主持设计工作。他说：“我们的员工之所以来这儿工作，是因为他们热爱这份工作，并能从中获得乐趣和满足。同时，他们也渴望自己创造出来的产品能够得到公众的认可，而并非是为了钱。”IDEO公司为苹果电脑设计了鼠标，还设计了Palm V 型掌上电脑。正是源于对工作的这份热情与执著，该公司才得以创造出一种“既严肃又不失活泼”的工作氛围，从而激励员工突破常规思维的羁绊，各抒己见，拓宽思路。在这种环境下，到处能感受到轻松、开放和协作的气氛。
员工们放开了手脚。办公室可以按个人喜好进行布置，工作中也能体现出员工的自主性。IDEO公司总经理托姆?凯利在《创新艺术》一书中这样写道：“虽然这样做未免有过于极端之嫌，但是对于那些视员工创造力为生命的企业，就应该给予员工更多的空间，让他们放手去干。”从IDEO的组织结构和决策过程来看，处处体现出员工的自主性，甚至在团队协作中亦是如此。公司采取相对扁平的组织结构，没有森严的管理层级。事实上，大多数员工没有正式的职务任命和固定的工作安排。这样做的目的是在决策过程中鼓励个人和团队的作用，而非管理者说了算。
当然，设计公司无法代表所有企业。譬如，律师事务所和药品实验室就是两码事。再者，即使对设计公司而言，自由度与结构化也并非是相互排斥的。艺术工作亦是如此。对知识工作者施加一定的限制条件有助于他们明确目标，更好地发挥创造力。也就是说，先为他们搭建一个总体指导性框架，然而再赋予他们自由发挥的空间。
例如，美国康宁公司(Corning)就采用了一种称为“阶段门”的创新模式：即公司对某项新设想的支持力度视其各阶段发展前景而定。如前景日益看好，投资额就会随之相应递增。而在各阶段内，给予充分的自由度，管理者也会因人而异，实施个性化的指导。某公司工程主管称，他所在的公司采取的正是这种指导性的管理风格，他说：“高级知识工作者有其特殊性，无法单凭管理者的主观臆断来决定他们究竟需要怎样的培训和技能开发。相反，管理者必须具备一双“伯乐”的眼睛，发掘并充分发挥他们各自的天赋和才能，因材施教，给予他们个性化的指导。”
此外，研究中我们也发现，许多企业对高级知识工作者的工作环境采取了结构化的管理方法。例如太阳微系统公司(Sun Microsystems)就采用了一种菜单式的管理，员工对自己的实际工作环境(包括个人专用办公场地、团队工作室、卫星工作站和通信手段等)和技术手段(硬件和软件选择)享有自由选择的权利。
2、环境适应工作的需要
这就像室内乐团的归宿一定属于音乐厅，如果硬要把他们拉到足球场去演奏，那么遭罪的一定是听众的耳朵。剥夺音乐家练习演奏的合适场地，他们在乐团中的作用也会降低。同样道理，研究中我们也发现有多家企业十分注重为员工创造合适的工作环境，目的非常明确，即在激发员工高涨的创新热情的同时，也体现出企业对员工工作的导向。
为了达成这一目的，企业最为有效的策略就是对员工群体的需求进行细分，并在此基础上加以区别对待，或者，根据员工群体的不同需要，提供用户化的工作环境，再针对员工的个体差异，进一步实施个性化。以Fidelity Investments公司为例。该公司从工作模式和工作流程这两方面入手，对其员工群体进行需求分析，在此基础上实现了员工工作环境的个性化。
再譬如，Nortel Networks和英特尔两家公司的做法是，先对其高级知识工作者进行群体分类，分类依据的因素有员工流动性、团队与独立工作量比率、与其他员工的沟通量与沟通方式、以及同一时间承担的项目数量等等。然后，公司分门别类，把员工置入预先设定好的工作环境中。英特尔为其员工创建了标准化的工作环境，并取名为 “案头工作者、漫游者和团队工作者”。而Nortel公司则根据其员工特点，创建了8组团队类型，每组团队还能应个体成员的需要，实施进一步的个性化。
3、赋予员工随时随地的工作条件
高级知识工作者就像是成功的表演艺术家，具有很强的流动性。因此，他们的成功离不开与这种流动性相适应的工作环境。理由很简单，一方面，就像拍戏时演员需要奔波于不同的场景，音乐家需要做巡回演出一样，高级知识工作者也往往超越公司和时空界限，依赖于范围广泛的专业网络。而另一方面，居家生活和工作的界限对他们而言也日益模糊。一位高级知识工作者如此表述道：“他的工作更像是一条绵绵不绝的长河，其间断断续续地点缀着一些个人事务，这种工作状态已经无法像开关那样按时开启和关闭了。”
研究中我们发现，许多企业正在尝试着对高级知识工作者实行移动办公的计划。例如，在英国电讯，已经有5万名知识工作者配备了移动办公设备。该公司采用无线局域网技术，建立了一个全欧规模最大的公司内部网络，同时还提供24小时不间断的在线和线下支持服务系统，从而满足了员工随时、随地的工作需求。DEGW 是伦敦的建筑设计公司。该公司预计，有朝一日，“对大多数高级知识工作者而言，整个城市终将演变成一间硕大的办公室。”在这个公共或半公共的空间里，来自不同企业的高级知识工作者都能携起手来，共同合作，而信息技术将帮助他们找到同一时间也在线上的伙伴，了解谁在和他们一起工作。
4、协调独处与互动的双重需要
心理学家齐克曾特米哈利说：艺术家具有矛盾的特征倾向，强烈的内外向性格反差。一方面，他们喜欢掌声和赞扬，有着极强的表演欲望，同时，许多艺术家也表现出害羞和腼腆一面，他们需要足够的独处和个人空间，而剥夺这一点往往使他们陷入苦恼。
同样道理，对高级知识工作者而言，他们一方面要专心致致、埋头苦干，而另一方面，也需要大量的沟通和人际交往。随着时代的飞速发展，他们面临的问题越来越多，也越来越复杂，而允许他们解决问题的时间却越来越少。如此压力之下，就要求高级知识工作者必须成为更为高效的协作者。
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