康宁公司研发部主管李纳(艾切维里亚解释道：“如果科学家得出运算结果，却无法与大家分享，那么对企业来说，这种成果又有什么用呢?今天，我们从事的项目越来越复杂，单凭个人力量已经无法胜任如此艰巨的任务。而解决之道往往离不开多个领域专家的协同合作。”聪明的企业恰恰能够妥善解决好独立性与协作性这对矛盾。它们为高级知识工作者安排了带玻璃围墙的个人办公室，这样既保证他们免受干扰，又不阻隔他们与外界的视觉联系。而另外一些企业则采用所谓“山洞加公园”的做法，即围绕团队公共区域设置个人办公室。许多企业还鼓励员工在工作时间进行非正式的聚会和交往，如壁炉边、咖啡吧台、创意室、聊天室等等。
一家叫做TBWA\Chiat\Day的广告公司更有奇招。它将其洛杉矶分公司的所有员工统统安置在一处整修一新的车库里，美其名日“广告城”。既然叫做 “广告城”自然免不了在其周围设置公园、街道、娱乐设施及供员工进行非正式交流的其他场所。其间，“非创意”人员以客户团队为基础分配工作场地，场地采取开放式的布置且相互毗邻，以便员工进行最大限度的沟通和交流。而对于“创意”人员，则采取艺术总监和撰稿人一一配对的方式，每对分配一间三面围墙的半隐密性办公室，从而满足他们专注的案头工作需要。
5、推、拉兼施策略
研究中我们还发现，为了提升高级知识工作者的绩效水平，多家被访企业还饶有趣味地采用了一种“推”、“拉”兼施的策略。所谓“推”指的是鼓励员工打破常规，另辟蹊径，创造出新的事物。这与艺术中追求标新立异并无二致。例如，聘请客座指挥轮番执棒交响乐团或许能激发乐手对音乐的全新认识。因为每位指挥家带来的都是对音乐的独到诠释，那么对乐手来说就意味着全新的挑战。
Wieden+Kennedy是一家美国俄勒冈州波特兰市的广告公司。该公司对“推”策略的运用方法是，把来自不同领域的人员召集到公司总部，目的是向与会者灌输新的思想和理念。被邀请的对象有波特兰市现代艺术研究院、系列讲座主办商波特兰艺术与演讲公司、以及一些精心挑选的高品味零售商店。这些公司和人员满满占据了总部一楼的整个楼面。该公司甚至还免费向许多机构提供场地，以此表示对波特兰市艺术界的支持。因此，贝贝(米勒舞蹈团常驻波市的艺术家们常在工作时间，借该公司场地排演舞蹈节目，而公司员工也成了波特兰市现代艺术研究院画展的常客。
而在“拉”的策略上，企业的主要目的体现为帮助员工消除尝试新事物时的恐惧感。有一位影视制片人告诉我们，他的传媒网络之所以获得成功，要归功于公司员工有不怕丢饭碗的精神。如果心里老是想着创意失败的后果如何，那是什么事也干不成的。因此，公司帮助员工“摆脱了瞻前顾后，畏头畏尾的心理障碍，使员工的创造力得以充分地释放出来。”
此外，诸如电脑建模等信息技术手段的运用也为通用汽车、康宁等企业尝试和推动新设想提供了一条低廉的成本途径。而组织多个团队，共同攻关，解决同一个问题也不失为一条好的策略。它有助于拓宽思路，通过比较，大量设想遭到摒弃，而留下的得到了优化。
整合性的方法
成功的企业最终会认识到，高级知识工作者需要的是工作上的流动性、热情的激励，还有就是他们具有独处与互动的双重需要。此外，它们也会认识到，高级知识工作还具有差异性，要对不同类型的工作加以区分，实施个性化的解决方案。再有就是，要给予高级知识工作者一定的自由度，让公司指定的工作环境适应他们个自独特的需要。
在实施这些原则的过程中，企业面临两大困难与挑战。其一也是最重要的是，要取得人力资源、信息技术及行政这三个部门的整合与协调。我们发现，多数情况下，这些原则的运用至少会牵涉到两个或两个以上部门的工作，因为单凭任何一个部门的力量无法取得这三者的统一。
基于上述认识，思科系统公司组建了一个跨部门工作小组，专门负责公司工作场地的整合性策略制订。从一开始，高级管理层就明确指出，要集三个部门的力量来达成一个共同目标：即以经济高效的方式，实现员工生产力和满意度的提升。
为了在目标理解上达成共识，三个部门的代表分别向工作小组作了汇报。譬如，行政部门描述了公司高级知识工作者目前的办公场地使用情况。然后，由信息技术部门结合未来几年的发展，对信息技术可能带来工作场地的种种影响作出预计。最后，工作小组还听取了人力资源部门关于未来公司员工队伍及其特点的介绍。因此，他们统一了思想，能够以“共同的理解和语言”来准确表述员工的工作本质，进而了解差异性如何导致员工对支持服务的不同需要。有一次，一家客户公司向思科讨教如何利用信息技术手段和工作场地设计来为员工创造良好的工作环境?工作小组交上了一份令人满意的答卷。而客户的赞扬对他们来说也是极大的鼓舞和鞭策。
绩效考核
而有效实施这些原则的第二大挑战在于如何衡量高级知识工作者的绩效水平?为了达到提升绩效的目的，公司精心制订并采取的种种措施其价值究竟何在?又如何进行评估?显然，高级知识工作的成果很难用数字来衡量。因此，通过因果关系，把直接和间接的衡量指标联系起来，不失为一种可行的办法，收效也相当显著。通过间接的衡量指标，知道哪些做法行得通，而哪些行不通，并有助于判断投资的有效性，即一笔投资是否达到提升知识工作效力的目标。企业可以通过员工调查或外部专家渠道，找出诸如“关键因素”之类的间接指标，并将其与财务绩效等更直接的衡量指标相联系。
例如，Calgon Carbon公司员工调查结果显示，信任度和团队精神每提升10%，公司两年内的财务绩效将取得20-30%的增长。而诸如Herman Miller等办公家具公司甚至还在结合直接与间接指标的基础上，开发出多个成熟的路径模型。我们知道，诸如此类的方法永远无法绝对地反映事物的因果关系，或无法实现知识工作的准确量化。尽管如此，在讨论如何通过工作环境的改善来提高知识工作效率的问题上，它们仍不失为有力而可靠的衡量指标。
就如同表演艺术，高级知识工作具有复杂、难以描述、难以衡量的特点。它与生俱来的特性只有在摆脱机械式的商业思维模式之后才能更好地为人们所理解。而这并不意味着，面对提升高级知识工作者绩效水平这道难题，企业不应有所作为或根本是无能为力的。企业要做的始终是给予适合他们需要的工作环境，从而有望在最低限度上使其最有价值员工的绩效水平得到一定的提升。然而，即使是这一点点小小的进步也具有深远的意义，必将转化为企业整体绩效的重大改善。
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