有一句歌词写得好：不经历风雨，怎么见彩虹？非常朴实的话，却道出了人世间的真情真理。如果把这句歌词放到今天的伊利集团身上，真是再贴切不过了。因为去年年底，伊利集团经受了一场狂风暴雨的袭击。前不久，带领伊利人挺过这场暴风雨洗礼的伊利集团总裁潘刚接受了本报的独家专访。
采访前我们刚刚获悉，一直担任伊利股份总裁的潘刚不久前刚被公司大股东呼和浩特投资公司提名为伊利股份的下一届董事会董事长。正如众所周知的那样，去年伊利股份董事长郑俊怀等5人被正式逮捕后，是否由潘刚出任董事长事宜一直是众多投资者最为关心的问题之一，出于对伊利股份的关心，投资者对潘刚的期待也就不足为奇了。
潘刚很年轻，血气方刚的他在充满朝气的同时也处处透着沉稳和睿智，处处展现出作为企业大家所拥有的魄力、风范和胸怀。是他，在去年伊利于大厦将倾之际临危受命，力挽狂澜，将巨大的危机消弭于无形；同样是他，在今年公司尚处于风口浪尖之时运筹帷幄，纵横捭阖，带领伊利彻底走出危机的阴影，使公司的形象得以重新张扬。
在与潘刚的交谈中，我们能够深切感受到他那能够包容一切的博大胸怀。在乳品行业仍然存在无序竞争的今天，乳品行业的健康发展迫切需要胸怀宽广的企业家来引导整个行业的健康发展，来自律和规范行业行为。这既是一种责任和义务，也是一种美德和荣誉！从潘刚的谈话中，我们可以隐隐感受到这种胸怀的巨大力量。
大危机实现大增长
2009年12月17日，作为一个非同寻常的日子，将被伊利人永远铭记。因为这一天，伊利爆发了自成立以来的最大危机，而且危机出现在公司最高层，董事长郑俊怀以及其他高管层共5名人员被检察院以涉嫌挪用公款为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。一时间，公司上下人心惶惶，风声鹤唳；社会各界谣言四起，风雨满城。在这生死存亡的关键时刻，潘刚充分展现出了他的魄力和胆识，冷静分析，沉着应对，带领班子迅速控制住了大难危局。
令我们感到意外的是，在公布的2009年第一季度的季报中，伊利股份的销售收入同比增长高达34%，利润同比增长亦高达16.76%。据潘刚介绍，这不仅是危机出现后的最好收获，也是公司有史以来历史同期的最好水平。大危机之后竟然实现了主营业务的大增长，非常时期竟然取得了令人不解的非常效益，这其中的秘诀或许只有潘刚知道。事实让我们不能不承认，今天的伊利在管理上已经真正走向成熟了。
笔者：当郑俊怀等5名高管被刑事拘留的消息传开时，业内所有人、特别是伊利的投资者都感受到了震惊和冲击，我们很想知道您最初的感受是什么？
潘刚：接到郑总等人被刑事拘留的消息时，我正在北京开会。那时的心情和感受用什么词都无法形容。我意识到，我必须和其他高管一起尽快控制局面，扭转形势，否则伊利的生存会面临极其严峻的考验。
危机发生后，公司处在风口浪尖上，我个人也处在风口浪尖上，真是提心吊胆，如履薄冰。因为在这个非常时期，任何一点小小的闪失都可能引爆一些大的问题。生产上任何一起细微的质量事故，平时可能微不足道，在那时都有可能会被无限放大，造成无法挽回的重大损失。
面对严峻的形势，我们做了充分的分析，认为第一重要的就是要稳定员工的心态，稳定他们的情绪，继续正常开展生产经营活动。因为从企业内
部来看，这件事对员工的心态、情绪的影响都是最大的。
笔者：可以想象这种情绪一定很普遍，因为伊利多年来确实是行业内的一面旗帜。
潘刚：是的，员工的这种复杂心态和情绪上的巨大波动对我们来说是最可怕的。因为我们的生产经营有非常突出的特殊性。我们每天要处理5000吨原奶，而原奶从挤奶站到工厂后4个小时内必须处理，不及时处理就会导致原奶的品质下降。更重要的是，奶牛每天必须按时挤奶，如果挤出的奶不处理，我们没有多余的设备来储存。尽管我们的奶罐是全国最大的，单体最大的达到150吨，但把我们所有的奶罐都用来储奶也无法存放哪怕是一天的原奶，就是把几百辆奶罐车加起来也不够用。也就是说如果停止生产，仅仅是储存原奶的话，企业一天都受不了。那么，企业受不了，奶农怎么办？这个前后紧密衔接的生产链条必然出现连锁反应，千千万万的奶农就只能倒掉牛奶了。不仅企业受到致命的打击，给奶农造成的巨大的损失，影响企业所在地农业产业化的发展进程，也将对整个社会造成巨大的负面影响和危害。
笔者：这个局面的确非常严峻，作为公司的总裁，你是怎么带领班子共同面对危局的，又是怎样处理这个关系到公司生死存亡巨大危机的？
潘刚：我们的班子还是经得住考验的。我们所做的第一件事就是稳定员工情绪，那几天连续开了很多会，党员干部大会、各事业部员工大会等，把企业的情况向全体员工进行通报，与他们进行直接沟通。当时我的考虑就是公开、透明、正面引导大家，调动他们的积极性，发挥他们的主人翁精神，保证企业正常生产经营活动的继续开展。好在企业的生产经营一直是我在管理，情况也比较熟悉，所以在工作安排各个方面还是比较顺利的。
在危机暂时平缓之后，我们明确提出了2009年一季度的工作目标，也是我们的经营思路，即以生产经营为主线，大干一季度，争创开门红。然后在全公司举办各种评比、竞赛活动，积极推动这一目标的顺利实现。一季度，我们按照严格的程序评选了100多名星级员工，通过鼓励先进来带动全体员工的工作热情；在集团开展各种竞赛，如挤奶状元、销售状元等等，不断地激发大家的生产积极性，让大家看到公司的希望，把所有的精力都投入到生产经营上来。
我们还在员工中发出了提合理化建议的倡议，让全体员工都有机会来参与公司的管理。我们认为，这个时候必须让所有员工都参与进来，激发他们的主人翁意识，在公司危机的时刻，能够与公司同呼吸共命运。每个部门可能平时也提过合理化建议，但在危机过程中做这件事其意义是大不一样的，而且平时都是默默无闻地做，现在是大张旗鼓地做。为了鼓舞士气，我们还在内蒙古政府大礼堂召开大会对那些合理化建议被采纳之后产生良好效益的员工给予隆重表彰。这样，员工的积极性被充分调动起来了，工作热情非常高涨。从危机爆发到现在，全集团的员工提了几万条合理化建议，帮助企业搞发展，取得了非常好的效果。
www.deyou8.com的通过一系列的措施，员工的心态迅速稳定下来，生产经营工作得以继续有效开展。根据我们自己的统计，在危机当中公司的生产销售不仅没有下降，反而增加了，在危机最严重的那段时间也是如此。今年一季度我们的收奶量同比增长了46%，销售收入同比增长34%，利润同比增长16.76%，达到了历史同期最好水平。
笔者：据了解，危机发生后，各路媒体齐集呼市，伊利已经成为众多媒体共同关注的集中热点。对此，你们是如何面对的？
潘刚：情况确实如此，为了迅速掌控局面，我们迅速启动了对外危机公关机制。当时各家媒体的记者蜂拥到呼和浩特，我们中有很多人主张不让
记者进公司，要把他们拦在门外。我说干脆把门都敞开，让记者都进来，想去工厂的带着去看工厂，想看基地的带着去看基地，想看市场的带着去看市场，想来企业内的我们安排专人接待。总之，我们坦诚地向记者们介绍公司发生的情况，介绍我们的应对态度，介绍我们处理事件的方式方法。我们越坦诚，媒体才可能公正地报道这个问题，社会公众才可能公正地看待这个问题；相反，你越不坦诚，越闪烁其辞，大家越觉得背后还有很多问题，还有很多窟窿。
在这种思路下，我们很快召开了新闻发布会，全面、客观地向前来采访报道的记者介绍事件的进展情况和公司对事件的态度、处理方法。事实证明，我们的这种敞开心扉的态度得到媒体朋友的支持和理解，大多数媒体都客观、公正、全面的报道了这一事件的进程，从另一个侧面给予我们以有力的支持。
笔者：除了媒体外，最关心伊利的恐怕就是投资者了，因为他们的利益与伊利紧密相联，当时投资者最关心的就是三件事：一是伊利公司还有没有窟窿？会不会过两个月再出现类似的危机？二是金信信托的股权性质以及这些股权到底怎样处置？投资者特别希望呼市政府能收回来；三是谁能成为企业新的领导人，日前，您已被市委常委会提名为下届董事长候选人。应该说到目前为止，这三个问题基本上都有答案了。你们是如何应对这一重要群体的呢？
潘刚：关于公司究竟还有没有窟窿，我对投资者非常坦诚地说，伊利不会再出现类似的危机了，我可以我的人格做担保。投资者的置疑我其实是非常理解的，因为我们在几个月的时间里发生了两次危机，独董事件让他们损失不小，这次又让他们损失惨重。一季度的业绩出来之后，这种置疑的声音就慢慢减弱了。现在我敢说，伊利已经完全走上正轨了。
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