我曾经设计过两套企业问题测试方案。两套测试方案都是以谈话沟通为主要手段的调查方式，因为我对填空式的问卷调查方式始终持有怀疑。也许某些问题采取问卷调查方式依然可以得到真实的结论，但以我的经验，大多数企业问题，尤其是管理问题，通过问卷方式进行调查可能不是好的办法。于是，我就设计了一些我自己的方式。我的办法很简单，甚至都有些经验主义色彩，但这些办法很有效。当然，这些方法关键是要看执行人是谁以及怎样去执行。一套方案是测试企业目标真实程度的。被测试人通常是这个企业的总经理，当然有些时候光测试总经理还不够，还要与他的助手甚至职位再低一些的下属交谈，衡量他们对本企业目标真实性的认可程度。与总经理的谈话通常会由企业的发展历史、现实状况开始，然后是企业的抱负或者是总经理自己的抱负。接下来话题自然要进人企业的阶段目标。到此为止，谈话开始进人实质。和总经理的谈话内容都会以论证这个目标实现的可能性与策略为核心，会大量涉及行业状况、竞争对手实力、管理难点、技术前景等问题。我的这套方案执行起来真正的困难是在这后面的部分。它要求执行人要有一定的行业知识和对企业问题有相当深刻的理解，否则你就很难与企业家形成沟通，因而无法达到预期目的。我们的企业家是很忙碌的，也是很高傲的。他们管理的企业年营业额几十亿，所以他们的时间以分秒计算而且成本昂贵。因此，不能奢望企业家们会把时间消磨在低层次的谈话上。
一般来说，与企业家作过一、两次这样深刻的谈话之后，我能够对这个企业的目标真实程度有趋向客观的判断。特殊的企业也许还要做一些工作。
我的第二套方案是测试企业凝聚力状态的。被测试人通常会是这个企业中层以下的经理人，甚至是负责接送我的对方企业司机。在测试企业凝聚力状态的方案中有一部分是关于企业目标的。我通常会以一种聊天的方式（与企业下层职员交流要努力打消对方的胆怯）询问对方是否知道企业的目标，是否相信这个目标可以实现，为什么等等。这样的调查比较于与企业家的沟通，心情要轻松很多，因为你不必就一些技术难度较大的问题与对方讨论，那样做会使对方尴尬。通过这种方式，我能够判断这个企业的目标到底还只是上层经理几个人的想法，还是在企业内部已经形成一种共同的信念。如果还仅仅是上层经理们几个人的想法，那说明这个企业还有问题，或者是企业家们忽略了目标是企业全体员工的大事而没有传达，或者是传达了以后并没有得到大家认同。无论哪种情况，我想企业都是需要改进的。
几年以前，曾经把第二套方案推荐给一位记者朋友，告诉他可以用这套方案在联想集团试验。于是这位记者就用这套方案对联想集团的司机、一般业务与行政人员进行了广泛调查。调查内容包括联想集团的历史、成功经验、所提倡的价值观、未来目标与实现策略等等。令他兴奋的是，几乎每一个人都会给他一个十分系统的答复，而且这些答复还不是那种背课本的方式背出来的，每个人都有自己的理解，每个人的理解与企业统一的标准至少大体接近。于是这位记者就写了一篇报道，对联想集团的企业教育感慨甚多。
透过这样的例子，我想表达什么呢？我们曾经是一个十分注重教育的民族，思想教育曾经是我们的一个传统。尽管这个传统在某种特定的年代，由于教育内容具有空洞性甚至是愚民政策，因而使我们对这一传统产生了逆反心理。但不能否认的是，我们也曾依靠这一传统获得了许多成功。另外，在人类社会，人们价值观取向呈多样化和企业需要高度凝聚的今天，教育是我们必须使用的一种管理手段。按照彼得·圣吉将企业称之为学习型组织的概念，我们甚至不妨把教育看作是企业成为学习型组织至为关键的途径。而今天的企业所需要的教育与我们传统意义上的思想教育工作区别在于今天的教育需要务实的内容，同时要把教育本身视为主要是沟通，其次是诱导。而传统教育一是内容的空洞，二是对教育本身的观念落后，把教育变成了一种说教和填鸭式的灌输。
据友人介绍，美国惠普公司仅仅就一项关于管理规范的教育项目，研究费用的投人就达数百万美元。他们不仅仅要研究教育内容，而且也研究哪一种教育方式更乐于被人们接受。我和一些外国企业的主管做过交流，他们认为企业教育是一项有意义而又实实在在的工作，他们的员工很愿意接受教育。
分析起来，教育是我们中国企业和竞争对手的一种差距。在我们的意识里，教育仿佛是一件没有什么实际作用的工作，我们抵触教育。在企业中广泛存在的抵触教育现象其实就是抵触沟通，而抵触沟通的企业又怎么可能形成团队精神呢？在北京的房山县，有人开设了一所专为企业人员培训提供服务的“拓展训练学校”。他们有一套系统、生动的训练方法，培养企业员工在企业服务所需要的一些意识，例如人与人合作等问题。他们设计了很多源于野战军训又有些类似于游戏的项目，有几个人一组，也有一个人的，然后所有参加训练的人都会从中悟出道理。而这些道理恰恰是企业团队合作与竞争要求所提倡的。有越来越多的企业把它们的高级经理送到拓展训练学校培训。
但是，依然有足够的理由为我们中国企业对教育的忽略而耽心。我曾经用自己那套测试凝聚力程度的方法对数十个企业进行过企业目标的调查，结论有几类：一类是超过半数的企业，他们的员工甚至包括中级经理不知道自己企业的目标；还有接近1／4的企业，他们的员工虽然知道自己企业有一个目标，但并不知道企业靠什么策略去实现这个目标。只有 1／4的企业，他们的员工对实现本企业目标具有朴素的信心，这种信心多半又来源于他们对本企业总裁或者总经理的信任。尤其是一些实行子公司管理体制、业务范围涉及多个产业领域的集团公司，多数既没有统一的目标，也没有统一的企业文化。子公司各自为阵，各唱各的调，各有各的主张。与那些知名的跨国企业相比，人家越是规模庞大，企业文化、企业目标就越是规范和统一，而我们则完全大相径庭。
如前所述，企业目标是企业全体员工的目标。因此，必须形成统一意志。而教育与沟通则是形成统一意志必不可少的途径。那么，我们应该怎样来进行企业目标教育呢？
首先是教育内容的问题。我想无非是两种选择：一种选择是我们传统的做法，把我们的目标用各种方式不断地去灌输给大家。在今天这个科学的时代，这种方法是很苍白的，因为大家时时会感觉，企业不断强调的目标多少象一句政治性的口号。还有一种选择就是把我们为什么要制定这样一个目标、我们怎么去实现这个目标，把这样一些理由系统归纳总结，然后再去传达。这种内容设计的效果可能会好一些，因为大家可以判断，可以参与，目标就会因为真实而被接受。在一个鼓励沟通的时代，把你的想法端出来去与人交流不失为高明之举。仅仅一厢情愿的灌输而强加于人，效果往往适得其反。