资本运作：在中国打造全方位的雀巢帝国
雀巢公司从朱勒斯·蒙耐瑞特时代就知道,一个企业要在竞争激烈的市场中取得稳倒性的优势地位,不断的并购与扩张是必经途径。
从1985年～2009年的15年中，雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业。进入中国之后,竞争的压力让雀巢不敢小视：在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争；在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追赶，而且本土企业的竞争力不断加强，发展也很快，对消费者的需求有非常快的反应。
为了应对不断激烈的竞争态势，雀巢在中国加大了并购的步伐，不断吃下本土竞争对手，进行快速地垄断市场。
进入90年代，我国调味品行业处于快速发展时期，年总产量超过1000万吨，年产值300多亿元，成为我国食品工业的新增长点，发展前景非常广阔，雀巢自然不会放过这个巨大的市场机会。
www.deyou8.com的1999年雀巢收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各自80％的股权。2009年，雀巢并购了四川的豪吉。至此，国内鸡精业前两大品牌收入雀巢囊中。
雀巢如此迫不及待花巨资对中国两大鸡精品牌进行并购是有着深刻的市场背景。
一方面中国调味品市场风云突起，良好的发展空间吸引大批强劲竞争对手介入。另一方面，雀巢的竞争对手们联合利华、达能、亨氏等跨国巨头也正在不断加大力量逐鹿中国：达能控股的上海淘大食品公司收购了上海海鸥酿造公司的酱油生产车间、品牌和上海金山食品酿造厂；美国亨氏集团收购了广州市番禺区粮食局下属的３家国有企业的经营权；联合利华在获取老蔡酱油后，又以２４３亿美元的天价，成功并购了美国百仕福食品公司，这一并购使联合利华的食品业务一举名列全球食品行业的第二位。同时，联合利华也借百仕福旗下的家乐鸡精，在中国与雀巢展开正面的对抗。
雀巢虽然坐拥全球第一大食品集团的称号，但在群雄涌起的中国调味品市场中，雀巢丝毫不敢疏忽，跨国与本土的强劲竞争对手们四处虎视眈眈，只要稍有失误，雀巢的市场地位立即可能就受到威胁。
对太太乐和豪吉的收购投资，于雀巢而言有重大的战略意义。上海太太乐作为中国本土鸡精第一大品牌，在华东地区拥有绝对的市场占有率。而豪吉作为中国西南地区最大鸡精生产商，在当地是家喻户晓。雀巢控制了太太乐与豪吉这两大品牌就相当于控制了整个中国鸡精业——太太乐和豪吉占据了80％的市场份额，再加上雀巢旗下原有的美极鸡精，雀巢立马霸占了中国鸡精市场80％以上的份额——在鸡精市场上，雀巢通过连环的并购行为，有力地钳制了联合利华。
而在冰淇淋市场中,雀巢和联合利华的争斗从未停止。虽然联合利华以16%的份额位居冰淇淋市场第一位，但雀巢自从并购哈根达斯之后，无论是市场份额还是市场地位已逼近联合利华。为了奠定其在中国的霸主地位,雀巢收购了上海福乐，在上海占据主动权.同时,雀巢更将势力伸向南方,兼并了广州本地最大的冷冻食品企业“五羊”后，一举奠定在南方的优势。
既竞争又合作是许多企业进行市场运作的常态，是敌是友只是取决于企业发展的需求。在进军中国茶饮料市场时，雀巢就采取了这种竞合关系。
随着天然、健康的概念深入人心，茶饮料在中国增长稳步提升，销售收入呈现跨越式增长。康师傅、统一、娃哈哈都各自推出自己的茶饮料品牌，这三大品牌成为中国茶饮料的强势品牌。虽然可口可乐2009年推出“岚风”时的目标是超过康师傅和统一，但是市场表现非常一般。作为世界饮料巨头，雀巢自然不会放过中国茶饮料市场的良好发展前景，但要在竞争激烈的情况下，突破现有的市场垄断局面谈何容易。
雀巢想到了与可口可乐进行联手，而雀巢的合作提议也正中可口可乐下怀。
在进行战略联盟和市场合作之前，尽管雀巢与可口可乐在中国急速增长的茶饮料市场中一直处于尴尬的境地：雀巢茶粉卖了一二十年，却在中国急剧增长的茶饮料市场无法占得一席之地；可口可乐的茶饮料推广了几代产品，最终没给中国消费者留下什么深刻印象。在中国这个世界上增长最快的茶饮料市场上，雀巢与可口可乐这两个饮料巨头只能眼巴巴地看着台湾两大巨头将市场份额占尽，赢得盘满钵满。
在国际市场上，可口可乐与雀巢在纯净水以及其他一些产品上一直处于竞争地位，但在进军中国茶饮料市场上，双方的利益却是一致的：可口可乐希望借力雀巢这个世界第一食品企业的强大产品开发功能，而雀巢却希望利用可口可乐这个世界第一品牌公司的卓越市场操作能力。双方的优势互补将有利于发展各自的资料优势，迅速打开中国茶饮料市场的垄断局面——在利益驱动下，雀巢迅速与老对手可口可乐结合合作伙伴，并迅速推出第一款产品“雀巢冰爽茶”，目标定位于20－29岁的白领一族。
市场销售的情况很快证明雀巢联手可口可乐的决策是正确的，在激烈竞争的茶饮料市场中，雀巢冰爽茶依靠着强大的品牌号召力与出色的市场运作，取得了市场占有率第三名的骄人业绩。正是依靠着成功的联盟合作策略，雀巢在强手林立的中国茶饮料市场奠定了自己的优势地位。
在中国这样一个竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中，投资并购是雀巢得迅速切入市场的有效方法。从战略考虑的角度看,雀巢在中国的大举投资与并购,主要出于以下三方面的原因：
一、弥补企业资源或经验的足，让企业获得快速的增长
尽管雀巢是世界最大的食品集团，拥有雄厚的实力，但是雀巢也不可能对食品每一个细分行业都有丰富的经验及资源，所以通过有效的并购与投资使雀巢可以弥补这方面的不足。同时，雀巢在中国所并购的企业大多是行业的龙头企业，通过控制这些龙头企业，雀巢就可以控制住市场，并获得庞大的客户群，使企业在某一方面获得快速的增长。
二、抵御竞争对手的对攻
作为世界最大的食品饮料集团之一,雀巢无论是在咖啡制品、奶制品还是在冷饮、冰淇淋领域，雀巢都要面对老对手联合利华、帕马拉特以及中国本土的诸多新兴力量的竞争。雀巢通过长期的收购,可以不断扩大自己在不种产品种类上市场份额及实力，从而有效抵制竞争对手的进攻。
三、进入新兴行业、市场的有效方式
作为奶制品起家的跨国巨头,雀巢在长达130多年的发展历史中,生产的产品种类不断增多,所进入的新兴市场也不断扩展。雀巢要打破不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，并购是最有效的方式。通过本土化的并购或合资，雀巢可以迅速获得市场的准入证。
通过有效的资本运作，从1997年到2009年，雀巢在中国区的销售额整整增长了４倍，一个全方位的雀巢中国食品帝国已经成形：尽管前有本土企业的崛起威胁，后有跨国企业竞争阻击，但雀巢这个巨人的发展步伐却从未因此慢下来，中国与印度已经成为雀巢全球各地市场中增长最快的两个国家。
www.deyou8.com的在中国不断推进并购步伐的同时,雀巢在世界各地的投资与并购行为同样大举进行:1997年，收购了圣培露矿泉水公司。2009年，雀巢以103亿美元收购北美第二大宠物食品公司普里纳公司。同年8月，雀巢又以28亿美元控股美国第三大冰淇淋公司——德雷尔公司（Dreyer）。从1999年到2009年，雀巢还收购了至少32家水务公司。
在雀巢CEO包必达看来，企业停止增长就是死亡的开端,而并购是实现增长的重要手段——包必达被称为外界称为“4%先生”，因为他坚持公司的营业收入每年要增长4%，他追求的首先是规模，其次才是利润率。
大规模的并购使雀巢的规模越来越大，产品的种类也越来越多，但在另一方面，企业的规模与利润却难以平衡。有8000多个品牌的雀巢，其利润率远低于联合利华、达能和卡夫等对手。雀巢的营业利润率在9.4%左右，而联合利华是12%，卡夫更高，达到21%——如何平衡规模与利润之间的良好发展将是雀巢要考虑的重要问题。
策略篇
国际品牌与本土优势的结合：雀巢本土化的商业策略
在进入中国20年时间中，雀巢对中国的投资累计七十亿元人民币,2009年在中国的销售额高达107亿人民币。雀巢不仅在中国拥有二十多家工厂，十几家独资及合资企业，还在上海设立了研究中心。而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。对于20多年来在中国的发展，雀巢称“在中国取得了持续的赢利性的增长”。
相关分类