2009年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控包括雀巢在内的多家巧克力生产商，称这些公司生产销售的巧克力制品中含有铅和镉，对儿童健康构成严重威胁。而在中国，有消费者就雀巢公司未在其产品上标注含转基因成分一事起诉雀巢，加上最近发生的碘超标事件，雀巢在中国的发展也是一波三折。尽管雀巢遭遇了许多突发的危机事件，但雀巢强大的品牌影响力与知名度仍然使其顺利度过一次又一次的危机风波。
在世界范围内，雀巢仍然在不断突破各种竞争阻力、市场壁垒的封锁，努力进入一个又一个具有发展潜力的新市场。对于包括在中国在内许多国家的年轻一代来说，雀巢所代表的品牌内涵就是自由、品味、温情一刻、享受生活。“味道好极了！”——雀巢所宣扬的生活理念、生活方式以及所生产的产品已经成为许多国家的人们生活不可或缺的一部分。
百年雀巢的成功，不只在于看得见的雀巢产品遍及全世界，更在于雀巢所宣扬的看不见的理念及生活方式已深入人心。
战略篇
雀巢中国战术:
竞争中稳步发展
作为一家有着长远发展规划的跨国企业，雀巢最重要发展战略就是不断进入具有发展潜力的新市场：从瑞士到挪威，从英国到澳大利亚再到中国。雀巢以无比的决心与耐心，在全球范围内努力进入任何一个有着巨大增长潜力的新兴市场。
经过与中国政府部门艰苦的谈判，雀巢公司于1987年获得了在黑龙江双城建厂生产的权力。而在同一年，与雀巢一样看好中国的市场的其他跨国巨头们，同样来到了中国：肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业；与此同时，世界手机巨头摩托罗拉公司进入中国，在北京设立了办事处。而在南方的广州，法国达能公司则成立了达能酸奶公司。
1987年的中国，改革开放的大潮正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发展的萌芽阶段。同时，由于相关的市场制度与商业秩序尚未完善，企业特别是跨国企业在中国的运作面临着许多制度、法律、商业规则的不确定因素，企业的运作只能是在摸着石头过河，雀巢同样深明这一点。
当时黑龙江双城还是一座很落后的小城，没有一条像样的路，电话是手摇机，与外界通话很困难，在银行开个账户需要等三个星期。就是这样一个让所有跨国公司都足以为之却步的地方，雀巢却把它将当作成全面进军中国市场的桥头堡：恶劣商业环境并没有消退雀巢的信心，与摩托罗拉等跨国巨头一样，雀巢看中的不是近期的投资回报，而是远期的市场成长空间。对雀巢来说，当远景的报酬是如此激动人心时，那么再多的付出与等待也是值得的——雀巢人决心以双城为基地，慢慢向中国其他市场推进，逐一去了解中国文化、接近中国消费者、最终融入中国市场。
对于80年代在华的跨国企业来说，开拓市场存在许多难题，难题之一是企业的商业运作存在许多不确定因素，其次则是如何拉近与中国消费者的心理距离，使消费者们更容易接受自己的企业与产品。
雀巢明白，自己要想在双城这块土地上站稳脚跟，就必须考虑如何为当地民众谋求经济利益，赢得他们的好感——为了解决奶的供应问题，雀巢从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和采奶技术。这在当时是非常艰苦的事情，用雀巢公司的说法是比培养一个合格的工程师还难。通过这种方式，雀巢不仅解决了自己原材料供应问题，而且为当地农民提供了稳定的日常收入，有许多农户以及他们的家人生活因此得到了根本改善。雀巢这种协助当地发展经济、帮助农民提高收入的发展方式得到中国政府的高度嘉许，给雀巢赢得了良好的社会形象。
www.deyou8.com的当然，对于雀巢来说，投入巨大的精力与人力去培育双城牛奶基地是具有更重要的战略考虑的。雀巢通过发展双城雀巢牛奶公司，可以直接从品质、规模、效益去控制奶源的发展，对于液态奶来说，控制着奶源就相当于控制住自己的生命线，雀巢的长远战略目光在十几年后即是2009年得到了体现——对奶源掌握不了主动权导致产品成本过高，世界五大牛奶巨头法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华、荷兰菲仕兰相继黯然退出中国市场，惟有雀巢硕果仅存。
1990年，在雀巢双城牛奶公司正式运营投产之时，中国的乳业还处于刚刚起步阶段，雀巢牛奶在中国可以说处于垄断地位：其他所有奶企的产量全部加起来敌不过雀巢一家企业。
但是，经过几年的艰难起步，本土企业迅速崛起，渐渐建立了自己的鲜奶系列产品的生产与销售基地，上海光明、内蒙伊利、北京三元、黑龙江完达山从1500多家企业中跃居为全国著名品牌，在全国的乳业产值占有率一路攀升。与此同时，卡夫、达能等跨国巨头也开始发力中国乳业市场，中国乳业由寡头垄断很快转为自由竞争。
中国乳业市场的风云际会总是出人意料。随着竞争形势及外企发展策略的转变，本土企业通过并购跨国企业在中国的乳业得以迅速增长：北京三元并购卡夫、上海光明控股法国达能的乳业。随着产业集中度提高，几大品牌瓜分国内市场的趋势已经显现。而随着时间的推移，各大奶企的竞争焦点也由原料控制转向市场份额、生产能力、研究能力的控制。
在此情况下，雀巢加速了在中国的战略布局，在接下来几年时间中，相继成立广州雀巢牛奶有限公司、天津雀巢牛奶有限公司、青岛雀巢牛奶有限公司、并购云南蝶泉牛奶、并购梅鹿牛奶等，还与上海梅林正广和结盟，利用对方的网络优势进行市场扩张。2009年，雀巢在上海成立了雀巢研发中心，以更好地研究中国消费者及开发新产品。
雀巢在拓展乳业市场的同时，配合公司的整体发展策略，于1992年成立了东莞雀巢咖啡有限公司，制造和销售速溶咖啡及相关产品。
由于当时中国咖啡的消费很少，所以一开始雀巢就遇到了咖啡豆供应的问题，中国的咖啡豆种植既不得法又没销路，产量几近于零——与在双城运营奶企一样，雀巢开始帮助中国农民种植咖啡。雀巢不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。经过多年努力，终于使咖啡在当地的种植取得成功，有力保证了咖啡豆的供给。
90年代初，中国水市场风云突起，市场销售一路飘红，国内有实力的食品品牌差不多都已加入饮用水的市场大战。娃哈哈、乐百氏、农夫山泉已脱颖而出，品牌集中度日趋提高。中国的水市场也吸引了了世界水巨头达能公司的目光，达能通过控股乐百氏、娃哈哈这两家中国最大的瓶装水生产企业，大举进军中国水市场。
早在1994年，雀巢就将水源定在天津蓟县盘山，但直到1997年天津水厂才建成投产，这3年时间都被雀巢用来考察水源的可持续性、可发展性，这种过度谨慎的行为，使雀巢不仅因此失去了在中国水市场上的先发优势，还面临着来自老对手达能与可口可乐的打压。
在世界范围内，除了达能，在水业务上可以向雀巢叫板的公司并不多。全球六大瓶装水品牌，4个出自雀巢，其余2个则归属达能；雀巢在营业额上称老大，达能在销售量上居第一。即便如此，双方的“势力范围”和市场重心仍有所区分：雀巢水在美国的业务几乎占到了其全球水业务总额的一半，而达能从最开始就将中国看作“兵家重地”，不断地引入资本，不断地兼并扩张。
中国市场是达能全球布局的一大重点。通过收购、参股、合资、等方式，达能在中国已经以相当大的持股比例间接进入了瓶装水市场、乳制品市场，达能全面介入中国市场，而且后发先至，在许多方面抢在了雀巢的前面，这对雀巢是极大的威胁。
面对达能的进攻，作为全球“水老大”雀巢在后发落后形势下急起反击，在天津和上海两地设立了现代化水厂，天津水厂生产天然矿泉水，上海水厂则生产纯净水、蒸馏水及矿化水，并改进了以往自行销售的方式，与分销商合作拓宽销售渠道，在反击达能的同时，吹响进军中国水市场的号角。
作为全球最大的食品集团，雀巢在中国的发展既体验王者的优势，也深刻感受到竞争的压力：在食品行业中，无论是来自其他跨国巨头还是本土企业，都将雀巢当作追赶、超越、打击的对象。在这种情况下，雀巢所以应付的不仅仅是如何开拓新市场的问题，还更要考虑来自不同竞争对手的威胁。
在中国这个充满不确定性因素、市场竞争异常复杂且激烈的商业环境中，雀巢用一种近乎执着的战略去开拓一个又一个的新市场，这种战略的坚韧性也是令雀巢在竞争压力不断得以持续发展的有力砝码。
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