高档产品低价卖。再配合凶狠的促销战，哪怕是忍受“杀敌三千，自损一万”的痛苦，也决议要把A公司的利润产品置于死地。对手财大气粗，亡命突袭，A公司难道就这样被拖死？
锐利出招，被动迎战
春节刚过，B品牌突然挥出“产品升级的利剑”，向A公司的利润产品“2009”开炮。
所谓产品升级，即推出新品“清醇”，直接取代老产品“淡爽520”。“清醇”采用高档包装（比其终端售价为5～6元的“特纯”还要高档），但仍以3元左右的终端价格销售，并在高强度促销的支持下，在Y市城区大肆铺货，冲击市场。
半月过后，“清醇”迅速铺开、走红。
面对竞争对手这次快速、毁灭性的攻击，A公司上至以睿智沉着著称的营销总监魏生，下至区域悍将方经理，都顿时被镇住了。
先来看看市场对新品“清醇”的反应：
1、消费者的反应：
B品牌作为国内最大的啤酒企业，一直在全国、各地媒体做着立体式广告推广，在全国树起了品牌知名度，“清醇”正迅速被Y市的消费者接受。而且，以前绿色玻璃瓶包装的啤酒喝得多了，现在的白色瓶更“高级”、更上档次，价格也不高，有超值感，当然要尝尝鲜——让消费者产生“占了便宜”的心理，为“清醇”的市场启动创造了条件，并将发挥巨大的作用。
2、终端的态度：
“清醇”铺市之初，对各店大肆免费赠饮，每销售20件赠送1件、空瓶每件退5元。在很多地方，虽然“清醇”进货价格为28元／箱（12瓶装），比A公司的“2009”高2元，但是扣除促销费用后，“清醇”每箱在餐饮的到位价为20元左右，比“2009”便宜4－6元。终端店主普遍认为：“清醇”销量不大，但利润高，卖出去就有钱赚，当然欢迎。
3、渠道商的反应：
Y地区二级分销网络，本来忠诚度就低，常为几毛钱的利润左右摇摆，当然经受不了“清醇”频送“秋波”的诱惑：虽然A公司的“2009”好卖，但利润低，不如偷偷地卖“清醇”！
市场传来的信息显示：Y地区啤酒格局大有翻盘的危险。
A公司为了拦截对手的铺货和促销攻势，仓促之间打出了两张牌：
第一是“2009”对渠道开展买12件赠2件的促销活动，扣除促销费用之后，每件终端到位价为22元左右。但是，促销力度依然低于“清醇”，在终端上没有价格优势可言。
第二是为了掐住“清醇”的脖子，缩小其影响面，A公司迅速在原有专场数目上增加了100家啤酒专销合作店。这一步有效地减缓了“清醇”的上市速度。当然，B公司更着急，也投入专场费用，尤其是拼抢A类店资源。可自己是外来户，经常是刚谈好的场子，转眼间又被A的业务员抢走了。于是，专场争夺的战火从A类店燃烧到了B类店甚至C类店。
终端老板趁机左右摇摆，抬高要价。
以上举措，都没能改变一个事实：“2009”的销量在逐步下降，“清醇”正在四处渗透，传言说“经常卖断货”，业务人员连喊“抵挡不住”。
寡不敌众
Y市场是A公司的利润市场和门面市场，人口约500多万，啤酒容量约8万千升，A公司作为地方啤酒的龙头企业，市场占有率超过50%，而在主城区更是达到了70%。
撬开Y市场、打倒A品牌，一直是B品牌梦寐以求的目标。
近年来，B公司的各种重磅“炸dan”曾经密集地砸向这块市场，却始终没能颠覆格局。而且，其主打产品“淡爽520”（终端单价为3元）一直被A旗下单品“2009”（终端单价为3元）和“1958”（终端单价为5元）压得喘不过气来。
但是，今天这次进攻显然不同于以往任何一次。营销总监魏生在亲自召集的销售中层调研会上，就做出了这样的判断：
1、B品牌这次冲击是有备而来，在经过数次攻击无效的情况下，决定通过新品升级改变游戏规则，夺得市场主动权，而且是不惜血本——以其促销活动来看，“清醇”开展的是大规模的免费赠饮、瓶盖回收、瓶盖有奖活动。而先前双方在反商业受贿的政策下，一直在此类促销方式方面保持着克制态度，A公司还积极取消了瓶盖回收（将瓶盖费直接折算进出厂价格）。
2、B品牌的“清醇”来头不小，包装采用白色玻璃瓶，金色商标，高档产品低价卖，再配合凶狠的促销战，妄图把A公司的利润产品“2009”置于死地。
3、价格对比分析：我们毫无优势可言。
4、光脚的不怕穿鞋的，B品牌作为市场挑战者，采用的是“以小搏大”的策略，若“2009”用价格战回击，必然陷入泥潭。
5、B品牌下手凶狠，但也在自坏产品梯次。比如，“清醇”包装高端，却只卖3元，直接导致其5元价位的“特纯”滞销，也影响到了2元价位左右低端产品的销量。
或许只有B这样的巨型企业，在黔驴技穷的情况下，怀着“必杀”的信念，才可能忍受这种“杀敌三千，自损一万”的痛苦。
B品牌痛苦，A公司更痛苦。对手虎视眈眈，且财大气粗、招招惊险，难道就这样被拖死、耗死？
“以牙还牙”作战思路的确立
A公司还有什么可以阻击对手？
按照A公司的计划，为了配合向家坝水电工程的开工，上半年即将推出新品“向家坝啤酒”，但尚没有敲定产品的定位。
www.deyou8.com的方经理提出，A公司能否借助推出新品，以其人之道，还治其人之身呢？
真正开始思考这一问题时，围绕新产品最开始的定位问题，A公司陷入了争论僵局，其中三种观点最具代表性：
观点一：以总经理为代表的一方认为，应该借当地著名的水电工程，开发出中高档的产品，为公司赚利润；
观点二：一线人员和经销商当中的多数人认为，面对“清醇”的咄咄逼人，A需要一个替换“2009”的产品，当然，由于品牌知名度较差，新品“向家坝”的价格一定要低于“清醇”，才能真正阻击对手；
观点三：营销总监魏生认为，可以错位思考地推出“向家坝”，将它定位在“2009”和“1958”之间。
当人们为“向家坝”何时、以何种方式登场的问题喋喋不休地争论时，市场告急的消息不时传来，营销线队伍面临的压力越来越大。
随后魏生几下市场，重新厘清思路，提出自己的看法：
1、新品“向家坝”的推出，不是针对对手的“清醇”设计的，因为竞争对手的野心非常明显——就是要搞垮我们的利润产品！既然老产品“2009”已经被对手拖住，那么为何还要再让一个苦心准备的新产品去送死呢？而且，市场的消费水平提高了，消费需求变得多样了，我们需要为消费者创造出一个全新的产品，而它将成为我们公司的一个新支撑点。
2、“向家坝”定位在4元价位，介于3元的“2009”和5元的“1958”之间，可以丰富自己的产品线，补充产品梯次。若高过“1958”，在“清醇”的干扰下，消费者很难接受，不能带来销量和利润；而若与“2009”定位相同，不仅自家兄弟会同门争斗，还可能被对手一石二鸟。
3、“2009”是成熟畅销产品，价格透明，已经没有操作空间。这就要求新品“向家坝”必须要为客户创造出比“清醇”更大的利润空间，否则，对渠道来说，新品和“2009”并没有本质区别。
4、A作为Y地区的市场老大，有稳固的专场、强势的渠道、忠诚的消费者和富有战斗力的销售队伍，我们值得为A绝地反击、再赌一盘！