“境内残匪基本被剿灭”，这句话被A公司重复了5年。可三个月后，A公司的区域经理被缴了械。在B公司最后一道防线上发生的这场战役，被人称为“绝杀”。
2009年初，B总部市场办公室，烟雾缭绕。
“保家卫国，速战速决！”B公司老总的这句话一锤定音，终止了争论。
“保家卫国”这四个字，不自觉带来“风萧萧易水寒”的感觉！大家心里清楚，自保的唯一途径就是反击，但若不能快速拿下Y县，此一役很可能惹怒“大象”，势必自讨苦吃。
这一战役，事关B公司最后一道防线的安全。
战？退？
内部争论
山东是国内著名的啤酒大省，更是A、B两家啤酒企业的总部所在。A品牌作为行业巨头之一，连续通过收购兼并，将省内大部分啤酒企业“吃”下，惟独B品牌成为了一根难啃的骨头。这时的B经历多年征战，已经发展成50万吨级的区域强势品牌企业。
Y县是W省第一大县级市，人口密集、消费能力较大，地处A总部与B总部之间，且距B总部仅为60公里，距A总部也只有180公里，均在双方的有效打击范围之内。
Y县作为距离B品牌最近的一块市场，是必须攻下的心腹之地！
可情形并不乐观。
A品牌陆续在总部周边半径200公里之内重兵屯守，布局了总产能超过150万吨的6个分厂，凭借强大的产能覆盖实力一统天下。在Y县，A品牌自2009年攻下9成的市场分额之后，一直盘踞至今。B品牌在这里则一直是半死不活。
“境内残匪基本被剿灭”，A驻Y县的区域经理曾多次如此论断。巨人一般的A品牌强大得可以忽视任何一个对手。
A兵临城下，且正在逐步蚕食推进。自己难道将Y市场永远割舍给A品牌？2009年春节过后，B品牌在Y县开始寻找战机。在B公司总部，大家对战或退产生了激烈争论，重点针对两点疑问：
1.B若用攻城战的角度，从终端拼抢、攻击对手，战线漫长，势必会引起A品牌的强烈反击，或形成僵持战，被拖入促销的泥潭！
2.即便有其他“讨巧”的攻击策略，可面对数十倍于自己的对手，能否攻到痛处？
对此，分管Y市场的区域经理力排众议，他认为：
1.A品牌在Y市场上会投鼠忌器。因为周边都是A品牌的基地市场，串货现象经常发生，A在Y市不敢做大规模促销，一旦促销力度过大，其基地市场就会受到大面积冲击，而且可能有“火烧连营”的后果。所以，在保证“友军”安全的前提下，A品牌只能壮士断腕，舍车保帅！
2.A品牌属于单品作战，且在全省也只有这一个品牌，市场点击率虽高，但渠道利润长期不能保证，每件啤酒的利润不足3毛钱，渠道怨气连天，于是市场上出现了“低于20包不送”的现象（利润不足以负担燃料费），而其他啤酒企业又害怕A的强大，不敢冒险进入，产品可选性小，这就苦了A品牌的渠道商。
3.A主导Y市场已经长达6年之久，由于长期缺少对手，士气老化，疏于战事。2009年底，为了减少投入，将专卖店比例控制在20％之内（之前是50％），放弃了约180家店面的续签，转入自然销售。
以上分析获得了多数支持，最终B公司老总下了发动快速攻击的结论。
作战方案：挖墙角
B公司的区域经理分析认为，渠道环节正是A品牌的死穴所在：
1.A品牌在Y市场实行小区域配送，有1个一批和22个签约分销商，办事处直接控制分销商发货。A品牌的渠道利润不足，已经成为致命硬伤，同时80％的分销比例也意味着分销商在决定着这个市场的走向。
2.基于区域间串货砸价严重的背景，A企业对每个分销商收取2万元保证金，只要分销商有越轨之处，A企业便从保证金中罚款。而一个年销量200万瓶的分销商，每年纯利也不过1万元。当前分销商是敢怒不敢言，私下里骂声连天，渠道怨气犹如一座即将爆发的火山。引爆这个积怨已久的“火山”，可能是B品牌惟一的“速战”途径。
A品牌一批的直控能力有限，只能覆盖20％的市场，策反价值不大。而在22个分销商群体当中，怎样找到薄弱环节下手呢？
对比项价格（每包)渠道利润（每包)铺货率销售模式业务人员一批数量一批直供比例分销比例分销商数量
A品牌16元 0.3元 87％ 线路拜访 61 20％ 80％ 22
B品牌16.5 1.5元 18％ 渠道代理 13 100％ 00
策反分销网络：让对手心肌梗塞
由Y市区域经理带队，一支由B企业精心挑选的8名业务精英“潜入”Y县，首先对Y市场县城区1500余家适销终端完成了“扫街”摸底，并快速搜集到22名分销商的详细资料。
在走访中，B品牌发现Y市场上的分销商分为几个小团体，平日里私交甚好，互相有“易货”关系，中间有一些“活跃分子”充当“带头大哥”，而这是否就是“揭竿而起者”呢？
要打入这个团体内部，必须有自己的“内线”。
1.“带头大哥”领队策反。
B品牌很快接触到三个因为拒交保证金被A品牌“削职为民”的分销商，通过多次沟通，与这三名“内线”分销商达成协议：
★设立专职分销业代3名，与三名分销商全力配合，划分三个虚拟大区域（仅限分销商串联工作），专门负责在本区域内串联其他分销商，企业则根据达成客户销量给这三个“串联人员”提成奖励。
★对易帜有意向的分销商，企业承诺会签定三方协议，从保证渠道利益的角度出发，在终端服务、价格维护、促销执行等方面详细约定，并实行16.5元提货、月底返扣、年底奖励的管理方式。
www.deyou8.com的★为了打消分销商对交给A品牌的2万元保证金的顾虑，B企业承诺：只要分销商在一年中整车打货、销量达到50万瓶，B企业就能保证年终返利3万元！
★为了消除分销商对B品牌今后铺货可能有困难的顾虑，B公司承诺会成立专门的铺货队伍，帮助新开户的分销商铺货，直至铺货率达标为止。
经过频繁走访串联，饱受压迫的5名A品牌的分销商达成签约并开始吞货。A品牌在局部区域开始出现“供血不足”的现象。
A品牌的区域主管发现后这一情况后，立即责令线路业代统计分销商库存，结果上报之后，A品牌龙颜大怒，当即对叛变的两名分销商处罚，希望杀鸡儆猴。
可此举一出，引发Y市场所有分销商的纷纷议论，大家也都注意到了B品牌的存在。
B品牌借机加大“串联”力度，以旅游的名义，将Y市几乎所有的啤酒经销商邀请到B总部，在有意安排下，已经归顺而来分销商大倒苦水，互相诉说着多年来跟随A品牌的苦恼，B品牌则趁机利用串联人员添油加醋，并明确承诺：只要经营B品牌，被A品牌扣罚的保证金由B品牌补偿。
这一次，又有8家分销商归顺。
2.A品牌的分销商已有多半被策反，B品牌开始了第一次主攻：
★随后的一周之内，10余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库。
★凭借利润优势，对分销商手中的A品牌终端店进行转换，成为B品牌的铺货店。对于A品牌消减掉的180家专卖店，B品牌更是悉数收归囊中。
★对于其他没有达成合作的目标分销商，B品牌采用边谈边打的方式。先将目标分销商控制的重点终端锁定后，然后让线路人员重点攻克，目的是给这些分销商侧面施加压力：你不与我合作，我照样进店，而你今后还可能无店可送！
A品牌“心肌梗塞”的现象开始出现。
拖垮地面队伍：打击神经中枢
A品牌是成熟运用深度分销的企业，线路拜访管理水平在国内闻名。由于A品牌依靠强大的品牌拉力，销量的达成不成问题，所以他们的考核重点集中在终端生动化表现，且总部会每月检核一两次，与业务人员的工资挂钩。
A品牌在Y市场上部署有6名线路人员，多年以来，在生动化执行上几乎没有对手，POP保持率可以长达几个月。
B品牌深知，如果不能破坏对手的这个“神经系统”，仅仅让对手“渠道短路”是不足以致敌于死地的！因为尽管制造了A品牌在配送上的“真空”，但是线路人员的定期拜访依然能够维持终端定单及客情。