一、目标要明确。
市场调查常见的问题是目标模糊，范围过大。
举例来说，在调查“我们的营销存在什么问题?”这个课题时，调查涉及到的相关方面非常广而深，工作陷入汪洋大海，时间长、人员多、费用大……很多企业对这个问题的市调就会陷入面面俱到、浅如皮毛的境地，甚至得到的只是一些常识，如“该行业进入集中化阶段”，“价格已经不是关键因素，顾客更相信品牌”……
这与“经调查发现猪有两只耳朵、四条腿”有什么区别?但是这头猪为什么不长膘?猪的食物结构有什么问题?猪圈设施有什么问题?猪是不是不快乐?为什么不快乐?一概不知!下一步怎么让它长膘?还是不知道从哪里下手!
而且，这种调查需要大量的时间、人员、费用，很多资源有限的中小企业根本花不起、等不起。怎么办?企业还是需要知道“营销存在什么问题”啊。
对目标进行分析、排除、锁定!
召集相关人员坐下来，特别是一线的人员和专业的外脑必须参与，根据既有的信息，进行“性”和“量”的分析，把问题缩小、聚焦。具体方法这里不展开了。
二、决策人员要参与。
不少决策者认为调查是执行层干的事情，领导的职责只是审批调查方案和根据调查结果做决策。但是，决策者不妨想一想：如果调查结果失真或者出错，决策能对吗?是的，调查结果不可信，就难以给决策提供有力支持，甚至会产生决策失误，失真的调查对决策有百害而无一利。再说，仅仅调查方案没问题就能得到客观的调查结果吗?就算这是个愚蠢的问题(但有这样的愚蠢存在)，因为你对调查人员有严格的筛选、培训和管理。你认为他们基本能按照你的标准，能做好你的替身。但是，调查人员的信息全面性、对现象细节的敏感性，能比得上决策人员吗?“替身”与“本身”的调查结果能一样吗?比如对消费者的访谈，相同的情景相同的问法，但就因为问的人不同，结果就完全可能各样。毕竟是人干的事情，不管多少一定会有人之间的互动性成分。所以，需要各种人员来参与调查，包括你——决策人员。
参加调查还有利于决策者纠正一些主观成见。如果不亲自去听听顾客怎么说、经销商怎么说，面对劳民伤财换来的调查报告，不少决策者自己都半信半疑。该怎么定还是怎么定，等于没有做调查。
不少决策者抱怨道：“我哪里不知道调查重要，但我确实太忙，时间不够用，没办法呀。”是的，决策者一般都很忙，但能不能忙到点子上?抓了树叶还是丢了枝干?很难说。决策者整个的忙是为了什么?不就是为了把企业搞好吗?不就是把企业在市场上营销好吗?营销决策除了你，谁可以做?你不了解情况能决策好吗?决策都决不好，你还忙什么?所以，建议决策人员要尽可能参与。
三、应重视数据背后的东西。
有些人学了些“大外资”的做法，动不动说：我们决策一切看数据说话。
可是，为了那些有效的数据，你可能象外资企业那样投资吗?不做这样的投资得到的所谓数据是在欺骗别人还是在欺骗自己?这种人与王明差不多。
事实上，大量中国企业是不具备“大外资”那套靠数据说话的条件的，因为时间、费用、人员等前提条件统统不具备。
更重要的原因是，有些关键信息往往凭数据反映是不够的，如消费动机、消费诱因、顾客潜意识等，这些往往必须超越数据来洞察、来挖掘。
四、调查不要遗漏关键因素。
我们不需要面面具到。不重要的因素可以排除，但重要的因素不能遗漏，否则这个调查结果无用甚至害人。
比如，有关品牌定位的调查必须涉及自身、顾客、竞争、行业趋势。不清楚地了解自己，做出的定位很有可能支持不住，不了解顾客很可能顾客不认帐，不了解竞争对手则很可能无法在竞争中突围，不了解行业趋势则有被淘汰的风险。站得高、看得远、看得宽、看得深，在策略类的调查中至关重要。再比如关于品牌传播的调查，需要关注目标顾客的认知现状、认知特点及相关认知资源。比如，不了解顾客的认知现状，很可能掉进教育顾客或者扭转顾客的泥潭，或者陷入对手埋伏的包围圈，如不了解顾客的相关认知资源，很可能不懂得借力做经济效益很好的传播。
以上是我们在咨询策划中遇到较多的情况，略作提醒，希望能给企业参考。