1：什么是SCM？你觉得企业推动SCM都能成功吗？什么产业会适用SCM？它的成功因素是什么？
答：（1），Supply Chain Management。SCM就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。SCM能为企业带来如下的益处： 增加预测的准确性。 减少库存，提高发货供货能力。 减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。 减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。
（2）不一定。因为SCM的成功实施需具备以下条件：
1.供应链成员企业之间的合作和信任---起关键作用。
2.一体化的管理。对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供应链整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。
3．完善的信息系统。诸如IT技术的发展为SCM提供了网络平台，网络会议，新软件的开发都使信息传递更加快速，准确，及时。信息系统在SCM的成功实施中起着支撑作用。
（3）零售行业，批发行业和制造行业。旅游行业好象不太适合。运输业和建筑业算一般适合吧。如果把一个简单的供应链条看作是纵向的，那么它所处的每一个环节的横向行业都是适合SCM的。就像制造业→批发行业→零售行业。当然看一个企业是否适合SCM，还要看到是否有必要，如果实施SCM的成本大于实施后带来的利润，那么实施SCM就显的没有必要了，当然你衡量时，还要从短期和长期利益出发。成功实施SCM的公司典例很多，像戴尔，壳牌石油，空中客车等等。我觉得企业适合SCM还不是一尘不变的，不同时期可能不同，所以现在很多企业都不断改进和精益企业的供应链，不断的寻求新方法，以增加供应链的价值，以在激烈的竞争环境中始终保持领先地位。
（4）供应链必须具备灵活性、适应性和协作性。以需带产灵活应对市场变化；多种策略提高供应网络适应性。比如调整供应基地、改变生产地点、建立新的销售渠道，或调整产品设计等诸多方法。；内外整体协作增强客户竞争力。
供应链管理作为入库供应链管理的一部分，需要流程、人和技术。它需要一个流程，而不是一系列采购定单的处理。它需要有眼光、有技能的人才，需要他们对一系列复杂的因素进行管理、与合作伙伴建立协同关系、处理因销售和其它事件带来的采购需求变化。
人与人之间需要沟通。这就要靠技术来获取采购定单、供应商以及运输货物的可视性；而利用意外事件管理来处理所有可能发生的突发事件也需要技术支持。
结论 ：供应链的成功离不开流程、人和技术。
2．如何从零和竞争转向多赢竞争？如何从实有资源管理转向虚拟资源管理？如何从简单的多元化经营转向核心竞争力管理？
答：（1）零和竞争（zero-sumcompetition）是指竞争各方的综合收益为零，一家正收益必有他家负收益相抵。通过外部环境建设，充分完善社会分工体系，形成一种合作竞争机制。
A，管理层的经营目标和经营风格的影响。一个自私自利的企业家是很难和别人实现双赢的，所以要转向多赢竞争，必须从管理层做起。要接受对手的存在并善待竞争对手。
B：寻找合适的伙伴，能够通过优势互补、取长补短的合作而达到对双方都有利的伙伴。没有共同的目标或利益，是很难融合在一起的。看它是否适合，就要看它是否和自己有着同样的顾客群。靠整合能力，包括企业的管理、品牌营销、服务等等，同拥有更高技术或关键性战略资产的本国企业或外国的大跨国公司建立战略联盟，建立合作伙伴关系，就此打造“共赢”格局。
C：建立良好完善的合作和竞争机制。不仅仅要一个良好的合作机制，更需要一个良好的竞争机制。只有良性竞争才能给予竞争者们压力，促进竞争双方的不断发展。
最重要的是什么呢？是以客户为主导推进多赢竞争战略管理。从根本上说，就是共同给于客户以更大消费者剩余。无论是产品运作，还是资本运作，同行之间关系均存在着采取平行模式、互补模式、主配模式、共
生模式和消长模式５种以上的可能性。而我们所要追求的最佳模式是互补，其次是平行，主配，或共生，而不是消长。
在积极推进业态革命的相互竞争中取得“共赢” 当零售商不再匹马单枪面对讨价还价的顾客同时，当他同经销商、制造商等整合为一个供应链（因而可以通过连锁经营、统一配送、集中采购，因而大大提高效率、降低成本，从而使商品更加物美价廉了）的时候，同这些昔日的竞争对手之间的关系，便进入了一种现代的竞合状态；成为一种“共赢”（亦可能共赔，如果搞得不好的话）的模式业态
以专注于客户为主导，在科学划定自我产业链扩张边界中同对手构造“共赢”格局 例如，在中国市场供应链形成的过程中，由国美、苏宁、三联等三强以及上海华联、联华等凭借自己在销售（尤其是零售）方面的优势，大举进攻原属家电厂家的生产领域，首先表现为同厂家争夺“谁是（客户）最可爱的人”的争夺战中，商家自身的扩张边界，就至少可有３种以上的选择。第一种，仅仅将原在厂家“厂内”的销售环节整合过来，与自己的零售部门“合二为一”。这可以说只限于“一步进入”的扩张；第二种，不仅如此，同时将其市场、品牌也整合过来。这可说是“两步进入”的扩张；第三种则是更进一步了，除了以上二项，还要同时将制造也并进来。这是苏宁的道路。形成共赢。
（2）虚拟资源，就是把资源外延到合作伙伴那里，上游企业、下游企业甚至客户都可以看做自己资源的扩展。充分利用已经开发和掌握了很多先进的制造技术和管理技术，如CAD/CAM、CAPP、CE、MRPⅡ、ERP、JIT、OPT等，要把这些先进技术融合进一个更高层次的管理模式之中，使之适应所支持的管理模式，才能发挥其最大的作用。开发新的供应链管理与物流技术/软件系统。
从实有到虚拟的转化需要一个技术平台和完善的信息系统支撑。
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