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战胜运作中的挑战 中国业务管理模式之演变,
"跨国公司现在越来越少依靠外国人了，"沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔（Marshall Meyer）表示。迈尔教授对中国公司进行过广泛深入的研究。"我发现有的公司只有一个外籍经理。有一个公司，连CFO都不是外国人。"
波士顿咨询公司的马克却对此有不同观点。"事实是外籍人员来中国工作的潮流从来没有象现在这么显著，"他说。"中国更紧密地加入全球业务这一趋势需要更多的外籍工作人员来华工作。相信外籍经理人时代已经结束了是错误的。"
的确，即使是那些认为欧美公司的外国经理人数正在下降的人也承认事有例外。莫科曾经工作过的大部分公司都在加紧融入中国，减少外籍员工的数量。但是他补充说："对一些利用中国作为生产基地，不仅供应中国市场，还销往全球的公司来说，情况会有所不同。在研发和工程部门，他们至少在短时期内增加了外籍员工的比例，这一情况可能会一直持续下去。这是由于这些公司要确保中国的业务和全球其他地区的业务相互融合，就象欧洲的跨国公司在他们的机构里雇佣美国人一样。在一个专门制造针对本地市场产品的工厂里，欧洲人就会少一些。因为他们成本太高，也不会长期留在中国工作，并且他们的语言能力也有所欠缺。如果你想在中国成为一个更成熟的经理人，你必须能够和中国人直接交流，理解语言中的微妙之处，做到快速的互动。"
多年来，跨国公司往往派出外籍经理人前往中国工作一段时间，也许是三年，然后再把他们调走。但这其实是一种非常笨拙的做法，因为当外籍经理刚刚开始积累了一定的经验，能够更好地开展工作时，他们就被调离中国。"跨国公司把中国当成了培训基地，" 王说。"外籍经理确实能带来很多价值。但是每三年一换并不是最有效率的做法。然而有的公司会说，流动性对于经理人是非常重要的。而且，在很多情况下，公司为了能让他们去中国，唯一的方法就使许诺在任期结束后给他们更高更好的职务。"
马克认为，聪明的跨国公司已经发现了这种"一满三年就走人"做法的弊病，并且进行了相应的调整。"大的跨国公司已不再拘泥于短期更替人员的政策。他们在寻找能够逗留更长时间的人选，他们更依赖于中国本地经理人，或者那些愿意在中国工作更长时间的外国经理人。事实是，要想管理好一个企业，你不能简单地每两到三年就把人都换掉。
马克还指出，外国人的角色也日益狭窄。许多跨国公司在中国的业务已经发展得相当庞大和复杂。这就需要更多的依靠本地经理。在大多数主要的跨国公司里，外国经理人只是承担了一个特定或者相对狭窄的职责。那些刚开始在中国起步，或者仍处于探索阶段的跨国公司主要还是由外国人领导。但那些已经在中国有成熟业务的公司则明显地依赖于本地经理人。
年轻的经理人供不应求
波士顿咨询公司芝加哥办事处主管全球业务的资深副总裁和董事哈罗德·施金（Harold Sirkin）说，中国那些受过良好教育，经验丰富的经理人和世界其他地方的优秀经理人相比毫不逊色，非常称职。而争夺中国人才的竞争正在愈演愈烈。"跨国公司现在倚重那些有过多年西方公司工作经验——也许是在他们自己的某个分部里工作过——或至少在西方受过教育的中国经理人。
中国优秀的资深经理人的数量远远满足不了需求。沃顿商学院的迈尔教授指出，这主要是因为能够有足够经验和阅历来担任这些职位的人年龄大多介于40到50，而在他们求学的时间正值中国的文化大革命，很多人因此失去了接受教育的机会。缺乏有10年以上经验的管理人才的另一个原因是中国经济也只是在过去10多年才迅速发展起来的。"在中国有超过10年跨国公司工作经验的人非常少，"贺莫林说。"这种稀缺反映在生产制造和技术工程领域以及也许情况稍好一些的市场和销售领域。
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而那些20到30多岁有着良好教育背景的年轻人就比他们的前辈在跨国公司发展更有优势。很多人在顶尖的大学获得商科、工科和理科学位，很多人是跨国公司一手培养出来的。"有零到5年工作经验的工程或商业院校毕业生非常多，"贺莫林说。
也许这些年轻的经理人来得正是时候。企业在中国的竞争日益激烈。10或15年前颇不情愿地来到中国的经理们可能无法应对目前的形势。跨国公司对中国业务经理的要求要比从前高很多。王认为："跨国公司的经理们十年前来到中国时，未必知道自己在做什么。但是他们可以挂上块牌子，建立一个中国公司，然后总部会说：'你从零开始，增长了10％，干得www.deyou8.com啊。'"而现在，销售额已经增长了很多，新的经理需要在前任的基础上继续前进，所以任务也越来越艰巨。现在你看到年轻人在更高的起点上加速前进。而在以前，人们对错误和亏损要宽容得多。"
对于那些跨国公司在中国的高层来说，一个主要的问题是做到高瞻远瞩和持之以恒，掌握商业周期的规律，作出正确的反应。莫科预测，随着中国市场的发展，它也将不可避免地遇到衰退——这种衰退甚至可能会维持一段时间——来平衡其近年来赢得世界关注的经济高速发展。这就意味着企业一方面要大刀阔斧地规划其生产能力以满足世界上最大市场的需要，另一方面，企业也要对衰退期所带来的剩余产能做好准备，使运作不受影响。对于这种衰退，美国公司是否比欧洲公司准备得更充分呢？一个细微的区别是，美国公司一般比欧洲公司总体规模更大。莫科认为，从这个角度看，美国公司占据了优势地位："总得来说，中国的销售额对美国公司的份额比对欧洲公司的份额小。但如果公司规模相当，那美国和欧洲公司的处境将会如出一辙。"
跨国公司将要面对的另一项主要挑战是把中国业务更深入地融入到它们的全球业务中去。
"以前在中国建立一个全球性的生产平台很简单，"马克说。"你可以拥有1万名员工在装配线上组装产品，销往世界各地。这在今天做起来是一件相对简单的事情。但管理1万名研发工程师，软件工程师和程序员，并且使他们融入公司的全球业务，则是另外一回事了。跨国公司的下一波重点将是建立一个真正的中国团队和业务，利用它来提高公司的全球竞争力。这不仅是指生产能力，而包括了公司业务的各个层面。市场上有人才能够完成这个任务。也许还有待开发，但是他们是确实存在的。对大公司来说，为了达到这一目标，如何妥善管理因此而发生的业务流程标准的变化，是对其内部的一项挑战。最好的公司能够做到这点，而最差的公司永远也做不到。至于具体要花多少时间，则全掌握在各个公司自己手里。"
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