销售队伍管理的核心有两个，一是对销售员的思想的管理，也就是对人的管理，二是对业绩考核的管理，也就是对事的管理。对业绩考核管理，核心莫大于提成管理。这里，笔者从一个案例说起，谈谈提成管理中应注意的问题。
一、具体案例
某机械公司系中德合资企业，其对销售人员的提成管理采用毛利润提成比例的管理方式。也就是说，每一个成交的单子，销售人员提成毛利的2%。如果单子没有毛利，销售人员是提不了钱的。（当然，也有以销售额为基础计算提成的，各有各的好处，这里不展开）
2009年5月，销售部员工楼某因事要提出辞职，离职前还有一笔应收款没有收回。没有收回的原因，主要是产品在使用中的售后服务方面的摩擦导致。作为楼某，离职前总想努力把钱要回，结算工资的时候把自己的提成一起结算清楚。
为此，楼某经过多次努力，终于使对方松了口，但对方要求，要把余款打折扣，只愿意还八折，并要以八折结束全部的债权债务关系。作为业务员，楼某当不了这个家，于是把对方的邀请向公司财务部门和公司高层进行了报告。高层和财务均同意了此方案。
事后，当楼某把支票要回的时候，财务突然告诉楼某说，因为你折扣的原因，导致了决算下来这个合同不但没有毛利，反而有小亏损。因为业务员是按毛利的百分比提成的，所以，楼某不能拿提成。
楼某听了火冒三丈，便拒绝把支票交付财务。财务于是说，不得了啦，楼某威胁公司啦，拿了支票不上交啦，如此等等。后来楼某直接找到高层领导，亲自把支票交给领导，并说了自己的意思，说自己努力多次，离职前把应收款要回，就是想把提成一起结算掉。再说，这个合同在后来确实是售后服务方面的摩擦导致的矛盾，与自己无关；售后服务的失误带给客户生产的损失也是不争的事实；自己经过努力争取对方态度转好，加上对方提八折扣是财务领导和上级高层领导同意的，既然是上级领导同意折扣，那么折扣的损失就不能算在楼某的头上，该给王的提成应当给。财务说不管，反正按制度执行，没毛利就不提。楼某说当时同意折扣是财务也点头的，为什么当时不说？双方剑拔弩张。
二、问题定位和分析
问题定位很简单，就是折扣之后公司决算下来小亏损，按公司对业务员毛利提成的制度，楼某是拿不到一分钱提成的。但对楼某来说，早知如此，何必当初，还不如不要，让整个应收款成为坏帐拉倒。
问题分析的焦点集中在两点。
第一点，楼某有没有权利作主进行八折处理。从整个案例的角度来看，显然楼某没有这个权利。
第二点，公司财务领导和高层领导同意八折处理，当时应当能预计到让利可能导致的决算下来不盈利或小亏损，那么，这个同意是否当然地保证了楼某的提成不受折扣的影响？从另一角度讲，楼某在向上级报告八折的时候，心里是否清楚，如果按八折计算，公司可能决算下来没有毛利，那么楼某为这个方案进行的推荐，是否明确意识到，这个方案可能牺牲了公司的毛利，这个过程中，是否当然地在牺牲公司毛利的同时也牺牲了其中属于自己的百分比的部分？
第一点不存在疑问，我们不展开。
现在我们围绕争议焦点第二点进行展开。在分析问题的时候，我们一定要把当事人假设成正常的自然人和成年人，法律上讲应当把他们当成理性人。楼某能向公司领导报告此方案，说明楼某自己思想上起码接受了这个方案和现实，无论楼某是主动接受还是无奈被动地接受，按道理说，接受一个方案的同时，思想上自然地也应当接受该方案可能带来的后果。比如说该方案的接受使公司丧失了一百元的毛利的话，这中间理论上应当当然地包括了楼某应当提的两元在内。从这个角度讲，楼某的提成，已经和公司的总利益一起，在接受方案的时候视同共同放弃掉。也就说，从法律和事理的角度来讲，楼某是拿不到提成的。
然而，中国人处理事情，除了合法合理之外，还讲究个合情。如果谁处理事情被人们认为不通人情，这一评价本身对处理者就是一个人格和素质方面的否定，否定了三成。从楼某的角度讲，屁颠了N个来回，为的就是提成，尽管八折扣，但毕竟拿回了八成，总比一分钱拿不到强。自己没有功劳也有苦劳，要是一点都不体现，楼某当然不平衡，从另一方面，楼某认为，自己对方案只是提议，财务领导和公司高层领导同意，那么损失就应当由公司承担，自己一点点责任和风险都没有。概括地说，没有功劳也有苦劳的思想加上折扣是领导同意的与自己无关的思想两个结合起来，形成了楼某的不平衡。
三、解决方法
解决问题首先从思想上解决，一定让楼某明白，折扣方案虽然是领导同意的，但自己推荐这个方案，本身就有连带责任。秦始皇时候，长信侯造反，平乱之后，相国吕不韦因为是长信侯入宫的推荐人，也被牵连，贬到了洛阳。道理是一样的。从这个推荐方案的角度来说，应当视为楼某在推荐八折方案的时候，已经预期到了公司的毛利损失和自己的预期损失，此部分的主张，应当不予以支持；另一方面，楼某的多次努力，中间产生的来回费用，包括车费，住宿费等，公司应当从合情合理的角度，结合制度的规定，酌情处理，进行适当的体现，至少表明一个态度，就是制度之外的人情。没有人情的制度是没有资格号称企业文化的。但人情的度，则是管理者的领导艺术如何把握的问题。
四、结束语
造汽车的人希望世界人民快速富裕起来，造机枪的人希望他的武器能有更大的杀伤力。难道是从事汽车制造的人心地善良而从事兵器制造的人心地不好吗？不是的。他们都有共同的目的，造汽车的人希望人民富裕，是想人民更多地买他们的汽车以获取利润；造武器的人希望武器杀伤力和质量好，也是为了人们更多的购买他们的产品而他们获取更多的利润，他们共同的目的是一样的。同样道理，在本文的案例中，公司也希望楼某能全额把应收款拿回，楼某也希望自己能全额拿回，而结果在和客户的谈判中达成了牺牲利益的协议或者说叫折扣方案，这种损失难道应当楼某单方或公司单方承担吗？道理上应当共同承担，不过是公司损失多，楼某损失少，如此而已。
但现实生活中，有多少楼某一样的销售人员能把问题分析到如此清晰的程度，对问题进行恰当的定位，适当的处理？恐怕是一个问题。因此，这里笔者写将出来，希望对相关人员能有一定的启发和参考。