知识经济时代大部分的企业都已经改变了过去单纯将培训作为一种福利的观念，而是将人才作为企业的摇钱树，就象企业投资厂房和生产线能为企业创造利润一样，同样把钱投到员工身上，帮助他们提高能力，也就是要以后赚更多钱。因此培训费用的花费也从过去随机的、施舍的方式逐步走向预算管理，如何合理地从企业实际出发，规划合理的培训费用，已经成为摆在很多培训经理面前的一道难题。
首先要确定年度培训预算的核算基数。可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。
国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售收入的1%——3%，最高的达7%，平均1.5%，而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2%左右，一般规模在十几亿左右的民企，其培训费用大概也就是0.2%至0.5%.甚至不少企业在0.1%以下。
据ASTD（美国培训与教育协会）统计，1993年培训预算占工资总额的比例通用电器是4.6%，摩托罗拉是4.0%，美国工业平均值是1.0%，当然这几年已经有大的提高。国内的会计核算一般是将工资总额的1.5%作为教育培训经费，那一个月薪4000元的职工来说，每年的培训费用只有4000*12*0.015=720元，那目前国内的培训市场价位来说，连两天公开课的费用都不够，更何况在很多地方这个1.5%其中的将近一半还要上交给政府的有关部门，按照国内会计核算计提的培训经费对中小企业来说真的是少的可怜。
确定了培训的核算基数和比例也就实现了培训费用的总额控制，但在具体的预算编制过程中的要遵循那些预算方法呢？
一种是传统预算法，指是承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单，核算成本低，国内的很多企业都采用这一方法，但是按此法预算的的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。
按照这样的假设、步骤得出的预算，必然会出现下述不良倾向∶①、每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批；②、主持审批的领导，明知预算里有"水分"，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白，大砍一刀，随后开始一个讨价还价的过程；③、这种"砍一刀"的做法，使有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便"砍一刀"后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着"学坏".这样，不啻是鼓励下级欺骗上级；④、终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意，钱花了不少，效果上平平常常。
另一种是零基预算法，从预算学的发展来看，先由美国德州仪器公司的彼得。菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？
所谓零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用——效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。
而就编制培训预算而言，零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：
1.公司的目标是什么？培训要达到的目标又是什么？
2 .各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？
3. 可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？
4. 各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？
不难看出零基预算的优势在于：①、有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。② 有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平 ③利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三者有机的结合起来。
但是零机预算法的缺点也只影响了其的广泛推广，企业不但需要花费大量的人力，时间和物力，而且在安排培训项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。
因此在实践中企业采用哪一种预算方案要根据企业的实际情况来确定。
最后简单谈谈企业培训预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。