4、大客户营销获量，中小客户营销获利
许多企业为了博取大客户的‘芳心’，往往将自己的总体营销思路定为：重视大客户营销，但目的并不在于获得利润，而在于提高销量，扩大市场份额；企业的主要利润来源于中小客户。
这个思路表面看来是没有错。据悉，在家电行业等许多领域，大客户会对企业提出这样那样的无数的苛刻的条件，许多企业甚至根本进不了大客户的卖场，即便进入，也很难获得现实利润。但是，一旦企业进入这些大客户的卖场，那么销量往往会有一个较大的提升。这是一个两难的选择：不进入，等死；进入，找死！企业经过综合考虑，往往最终会选择进入大客户的卖场，但是企业对利润是没有任何指望的。许多企业将自己的全部利润寄托在中小客户身上。
企业在大客户营销过程中，应该转变以往那种靠大客户获量、靠中小客户赢利的观念，毕竟时代不同了，社会在不断前进。企业转变不了这种观点，必定只剩死路一条！
5、企业给大客户的优惠政策愈多愈好
企业非常清楚大客户规模大、实力雄厚、销量惊人，因此大客户对企业的重要性要远超出一般的中小客户。于是企业在大客户营销过程中，大客户会要求获得比一般中小客户更佳的营销政策，而企业也会提供这种更优惠的政策。
但是，企业在给予大客户营销政策和市场支持时，必须把握好一个“度”的问题，并不是优惠政策愈多愈好，“过犹不及”就是这个道理。优惠政策不是越多越好，越多只能引起他们的不满和再不满，要清楚测算出利润的空间，更不能太放纵大客户的变性。
大客户营销代表了未来商业流通领域发展大势，但是，一个市场无论发展到哪个阶段，总离不开少数势力强大的大客户和大量的中小客户。企业重视大客户无可厚非，但是，“一切为了大客户”，抛弃所有中小客户，这样的做法是非常欠缺思考的，也是不应该的。
因此，无论是大客户还是中小客户，始终还是企业的客户，企业只需要给予客户适当的利润，保障客户经营风险，相互配合，相互协作，就完全可以取得更好的市场业绩。
四、三类大客户
工业品行业的大客户在类型划分上大致可以分为：内在价值型大客户、外在价值型大客户、战略型价值型大客户三大类。
1、内在价值型客户——价格敏感
内在价值型大客户，即交易、产品价值型大客户。对这些客户来说，价值是就是产品本身。他们注重价值中的成本因素，并对产品有很深的了解。内在价值型大客户知道如何使用产品。他们将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。他们希望费用价格能够尽量合理，或在采购方面获得便利。
内在价值型客户往往比销售人员还要熟悉购买的产品，是一个成熟的买家，所以他们认为销售队伍没有增加任何价值。他们甚至为把时间花在销售人员身上感到不快。销售工作是客户必须承担的额外的费用，而且他们相信，如果没有销售环节，情况会好些。
典型的内在价值客户是那些购买原材料或供应品的传统的代理商。
在销售中，类似这种“利益共享”的现象普遍存在。交易型大客户寻找的利益是更便宜的、更方便的购买。
案例：IBM反方向推动交易型客户需求阿梅里奥说，在中国，交易型客户（也就是指到专卖店或者商店去购买电脑的那一类人群）占到中国市场的70%以上。
www.deyou8.com的而在中国以外市场，交易型客户只占到我们业务的30%左右，因此在国外发展交易型客户会是我们未来一个关键增长点。大家都知道，IBM一直关注的是大客户和中型客户，没有花很多的精力来照顾中小企业客户，在中小企业市场的拓展将来会在交易型客户里成为我们的一个重点。
我们原有的IBM大客户和交易型大客户的需求已经很稳定了，加上中小企业的增量，我们就能向上游供应商提出更稳定的需求。
中小企业大客户大多产生的是1到10台电脑这样的小订单，在这些对性价比要求比较高的客户身上，我们还可以很灵活地通过价格调整手段，来从反方向推动客户的需求。交易型的模式在中国已经进行了很好的实践，我们有一个团队，正在研究在中国这个模式的流程是如何组成和运作的，然后力图在中国以外的地区复制过来。
作为实验，我们已经把这个模式的精髓和具体的做法，在印度和香港进行了几乎完全一样的复制，并且取得了初步的成效。比如说，在印度，我们的增长率是行业的两倍，并且取得了盈利。在香港，也是如此。接下来，我们会在欧洲和美国也进一步推行同样的策略。
2、外在价值型大客户——产品增殖
外在值型大客户，即附加价值、顾问、咨询型大客户。这些客户不仅注重产品，还包含产品的增殖服务、产品的价值或解决方案等等式外部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，而是存在于如何使用产品上。附加价值型客户对产品方案和应用感兴趣，认为销售队伍能为他们创造出大量的新价值，而他们也会为建议和帮助额外付费。他们希望销售人员能为他们的需要和方案提供新的见解，并愿意为找出客户化的方案而与销售人员合作，并投入时间、精力和费用。
外在价值型大客户往往与供应商建立起超出直接交易的关系。与那些认为将时间花在销售人员身上是没有意义的交易型大客户不同，附加价值型客户经常想要销售队伍投入更多的时间，以确保潜在的供应商对其业务上的需要和问题有全面的了解。如果供应商过早地推销他们的产品或解决方案，而没有了解客户企业的情况附加价值型客户通常会拒绝他们——即使某个供应商能以极有吸引力的价格提供优质的产品。对附加价值型大客户来说，销售人员能创造出真正的价值。
外在价值型客户寻找的是更多的双方能共享的利益，也就是说，用为客户创造的额外价值换取供应商更多的利润。
案例：让客户全面感受无差异、全方位的最高等级服务2009年8月18日，一家世界500强企业——新加坡伟创力公司已签约准备入驻望京电子城西区。
北京伟创力科技有限公司投资总额为1420万美元，首期办公面积为7000平方米，为客户提供包括生产工艺设计、制造、测试、采购和配送等诸项业务在内的专业研发设计服务。
此前，中国电信大客户事业部与北京电信分公司携手合作，快速反应，针对伟创力通信需求量较大、通信安全性、可靠性及稳定性较高的特点，向伟创力提供了双路由的光纤接入、带自动迂回路由保护的SDH传输系统等整体通信解决方案。
9月12日，北京电信与伟创力北京公司成功签约，为其提供DID语音、ATM数据等业务。伟创力集团是全球著名的电子产品制造服务供应商，分支机构遍布四大洲29个国家，近几年扩大生产规模，先后在上海设厂、北京投资。伴随客户的发展步伐，中国电信铺路在前，全力为伟创力信息化建设提供服务。签约后，中国电信集团大客户事业部将积极协调各地电信公司，为伟创力各地分支机构和新进项目提供贴身服务，使客户全面感受无差异、全方位的最高等级服务，零距离为客户在信息时代的发展提供助力支持。
3、战略价值型大客户——资源互补
战略价值型大客户，即战略伙伴、企业、资源互补、合作伙伴型大客户。
这些客户要求非同一般的价值创造。他们想要的远远超过了供应商的产品或建议，还想进一步利用供应商的核心竞争力。战略价值型大客户对其组织内部进行深度变革保有准备，其战略是与选择的战略型供应商建立起密切的关系，并得到最佳利益。在战略价值型关系中，几乎不可能分清谁是买方，谁是卖方，地位平等的双方之间存在着更多层次的关系。双方共同工作以创造超常水平的价值，而这种价值不可能由任何一方单独创造出来。
而战略型客户寻找的是方方面面的利益——比产品或服务中所包含的利益多得多。与供应商提供的其它形式的价值相比，产品显然是次要的。每一方都会借用另一方的竞争优势增加自己的竞争力。实际上，他们重新设计了他们之间创造新价值的界线。
案例：销售中的投名状
2009年9月6日,中国电信集团公司与中兴通讯股份有限公司在京签署了全面合作框架协议。