（四）期终考评：不严格兑现，与薪酬水平关联性不高在预算期期末，预算的实际执行情况与单位或部门负责人的奖惩不挂钩，完成好的不兑现，完成差的不惩罚，大家一起吃大锅饭，没有把预算当成行动的目标、考核的依据，必然会导致预算管理流于形式、没有实效。
四、实施业务流程再造——企业预算管理的理想出路
笔者试图从以下几个方面探讨如何使预算管理搞出成效、搞得更好，如何将预算从抽屉里的文件夹变成经理人心中追来的目标。
（一）优化环境、夯实基础只有把企业的家底搞实、会计信息搞准、使企业的会计信息真实化、公开化、透明化，把蒙在企业头上的“遮羞布”去掉，突破“信息管制”的障碍才能营造出推行预算管理的宽松环境。因此，提高会计信息质量，夯实预算管理基础势在必行。
加大《会计法》执法大检查的力度；进行一次彻底清理的“清产核资”工作，做到摸清家底、夯实资本、甩掉包袱、轻装上阵加强企业经营者评荐工作，定期岗位轮换严格执行厂长经理离任审计制度；试行会计人员委派制，使会计人员的经济、政治利益与企业脱钩加强会计人员继续教育，为适应知识经济的需要不断提高业务素质。
（二）强制推行、增加栏目仿效“现金流量表”的推行方案，增加“财务预算表”或在会计决算报表中增设“本年预算数”和“下年预算数”两个栏目。通过增加必填的报表或栏目，使有关人员在推行中理解、消化、接受。
（三）适时监控、动态管理全面预算管理是重在实施，贵在过程。全面预算作为一种制度和“游戏规则”，与其他制度一样，关键在于落实。
1、引入适时财务监控理念，强调控制的实时性和动态性。厦门大学会计研究中心傅元略对适时财务监控（Financial Monitoring and Controlling in Just-In-Time）机制有深入的研究，笔者认为应将傅元略的适时财务监控机制理论运用于财务预算的执行和控制环节中去，在跟踪控制中及时纠偏。为适应网络化时代的公司快速变化，傅元略提出构建能够自我学习、进化和自我适时应变的财务监控系统（简称适时财务监控），并与公司的网络财务融合为一个系统。其目的是提高资金利用效率和效果以及提高公司治理和管理水平。企业在财务活动中，充分应用网络系统提供的实时财务信息对预算执行情况和资金流实施及时且恰当的跟踪监督和控制，以消除无效益的资金占用和适时地纠正预算执行中出现的偏差，提高企业资金使用和预算控制的效率效果，确保企业财务目标的实现。通过业务管理和财务软件的电子化和网络化对公司各子公司、各个部门、各个岗位的普遍覆盖实现资金流、物流、信息流、人力流尽显网上使全体员工可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，提高了工作效率达到管理透明化、信息流动化的目标；还有助于形成每一个职工在自己岗位上了解全局、关心全局的局面；同时使公司连续适时地对预算执行情况进行控制成为可能。利用网络系统贯彻例外原则，关注预算执行过程中的重要差异，对差异情况进行分析判断，并及时采取纠偏补救措施。例如：对固定性费用按总额进行预算控制，变动费用按照单位业务量进行控制，一旦发生超支倾向，马上采取限制开支的措施。有些监控决策可根据预先设置在软件中的规则自动（快速）作出反应。
2、全员控制：全面预算不是单一部门或单一个人的管理行为，预算过程涉及方方面面，涉及企业的各个部门及所有员工。通过“谁干事谁编预算，干什么事编什么预算”的原则。那种由财务部门“分管预算、编制预算、实施预算并报告预算结果”大包大揽的做法是最没有效率的。
www.deyou8.com的（四）刚柔相济，兼收并蓄预算管理不仅要有严格的监控机制，也要有充满人情味的柔性管理。预算的硬约束好比螺丝钉，人本管理好比润滑剂，二者相辅相成，使预算管理机制高效运行，真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。
（五）严格奖惩、合理激励企业应以预算指标作为考评的惟一的合理依据。通过进行差异分析，查找出现偏差的原因，划清责任，客观评价各责任单位的经营效绩，严格按照经济责任制落实奖惩措施。只有将预算者评与薪酬计划、人力资源管理有机地结合起来，才能增强预算指标的严肃性，才能将努力完成预算指标的压力和动力有效地分解到各有关责任单位中去。如果不认真地“秋后算账”，做不到“严考核、硬兑现”，必然会使预算管理流于形式，会前功尽弃。因此，预算考评有了薪酬上的支持，奖惩就有了实质上的触动，预算考评的效果就越明显。
（六）流程再造、协同互动传统预算程序的一个最致命的缺陷是它忽视了并进而破坏了战略规划。为此笔者认为有必要推行一项称之为FAST（Financials at the speed of thought思维速度般财务状况）的系统，围绕全面预算管理模式实施业务流程再造。业务流程再造与全面预算相结合，将使预算管理更加科学、有效和先进。
21世纪是业务流程再造的世纪，是流程导向性企业的时代。1993年，哈默和钱皮在他们共同发表的《企业再造》一书中提出，业务流程再造（BPR， Business Process Reengineering）就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对企业的业务流程进行“根本性地再思考”和“彻底性再设计”，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。
业务流程再造的基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程（使客户满意的任务）的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。
哈默博士曾形象地阐释流程再造为“重新开始”，也就是说“打破鸡蛋才能做蛋卷”。
笔者认为，业务流程再造（BPR）与全面预算管理（OBM）的关系有以下5个方面：1、BPR要充分考虑到OBM的要求，在对企业组织结构、人员配置、人力资源开发进行BPR时要充分考虑到在全面预算管理体系中的相关要求；2、OBM是BPR的效果好坏的检验标准。再造的效果如何看是否有利于预算目标的实现，是否有利于战略目标的实现，不能单纯为了再造而再造。
3、BPR是实现OBM的手段，OBM是BPR的行动目标。OBM是企业综合管理的核心组成部分，是优化企业配置资源的重要手段，也是寻求最佳经营效益和最大获利能力的重要方法，因此它能对BPR起到导向性的作用。
4、OBM离不开BPR.通过BPR的重塑作用，大大提高了企业的运营效率，删减了不必要的环节和程序，为OBM的推行铲除了障碍。
5、OBM与BPR应相互融合、互相作用、互动运行共同发挥出协同效应。